淺析財務(wù)管理在企業(yè)中新方向探討

十九大召開以來，在習(xí)近平總書記新時代的思想指引下，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的蓬勃發(fā)展，我國財務(wù)管理的方向和運行模式也面臨新的挑戰(zhàn)和新的需求，面對利潤中心的劃小核算、對內(nèi)對外管理的差異核算、多國會計稅制的彈性適應(yīng)、復(fù)雜場景管理下的內(nèi)部交易、財務(wù)業(yè)務(wù)的深度融合、人人財務(wù)以及業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化應(yīng)用等挑戰(zhàn)，財務(wù)管理本身如何才能創(chuàng)新與發(fā)展，從而適應(yīng)新時代的要求。

一、多組織、多賬簿、多核算體系

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，不僅要滿足客戶的各項需求，而且所處市場環(huán)境復(fù)雜多變，我們傳統(tǒng)單據(jù)維度、靜態(tài)數(shù)據(jù)已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求，企業(yè)要實現(xiàn)快速決策，必須全面、準確掌握企業(yè)的經(jīng)營管理等各方面信息，統(tǒng)計分析加以利用。

為了給企業(yè)提供更多的管理思路，支持多個獨立核算的法人或責(zé)任單元，在一個數(shù)據(jù)中心下統(tǒng)一、有機地組合和管理，實現(xiàn)財務(wù)報告和內(nèi)部管理考核報告的分離與并行。在支持對外法人賬核算的同時，亦可以支持跨法人，按照產(chǎn)品線、地域、行政組織等多維度劃分利潤中心并出具利潤中心的管理賬。一方面使得企業(yè)內(nèi)部財務(wù)核算與考核更趨于科學(xué)化、精細化，另一方面隨時滿足企業(yè)各種組織和業(yè)務(wù)變化的需要。

為了能支持企業(yè)財務(wù)管理需要，對每個核算組織建立多個賬簿，從而實現(xiàn)對同一經(jīng)濟業(yè)務(wù)按照不同的會計政策分別進行核算并出具財務(wù)報表，另外財務(wù)數(shù)據(jù)通過賬簿隔離，可以實時查看各個賬簿的賬表，也可以單獨出具財務(wù)報表。

案例1：根據(jù)管理和稅務(wù)的差別，分別出具管理賬和稅務(wù)賬，同時出具五套報表，法人的對外報表和各事業(yè)部內(nèi)部管理報表，達到內(nèi)部管理和稅務(wù)核算的需求。

二、多語言多稅制國際化

借助自身系統(tǒng)架構(gòu)的特點（多語言、多組織、多核算體系、多賬簿）為國際化應(yīng)用提供全面技術(shù)支撐。通過多會計政策可適用于在中國的外資企業(yè)，或者在香港、國外等地上市的中國企業(yè)，可以通過多會計政策實現(xiàn)多本位幣核算，多會計日歷核算，多折舊政策核算，多成本核算方法等核算方式。

支持對于同一數(shù)據(jù)中心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同時啟用多種語言，并能結(jié)合用戶登錄的語言自動顯示對應(yīng)語言的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。多語言翻譯平臺的專業(yè)化和本地化，幫助本地化專業(yè)人士提高工作效率，快速完成產(chǎn)品的本地化，并以最高質(zhì)量翻譯提供更多更準確的數(shù)據(jù)。

案例2：美國仙童半導(dǎo)體公司作為世界上首位晶體管不集成電路的發(fā)明者，于1957年由著名的仙童儀器科學(xué)家Robert Noyce和Gordon Moore創(chuàng)建。仙童的組件廣為計算機、通信、消費、工業(yè)、自動汽車及航天等應(yīng)用系統(tǒng)所采用。

滿足仙童半導(dǎo)體美國及中國本地財務(wù)要求，構(gòu)建多賬簿模式，主賬簿采用美方賬簿，副賬簿采用中方賬簿，實現(xiàn)了對中國準則、美國準則、稅法準則支持。并通過多賬簿實現(xiàn)不同政策下的財務(wù)賬務(wù)過程處理，出具符合多政策下的報表。

三、組織間結(jié)算

集團型企業(yè)多法人、多事業(yè)部、多組織的劃分，企業(yè)內(nèi)各公司或事業(yè)部之間的協(xié)同作業(yè)需要，必然面臨越來越多的組織間交易、組織間結(jié)算。

支持多組織架構(gòu)下，滿足涉及兩個或者多個組織之間內(nèi)部發(fā)生具有物權(quán)、資金、服務(wù)等轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)，支持所發(fā)生的組織之間采取獨立核算時，在這種業(yè)務(wù)發(fā)生后，在發(fā)生業(yè)務(wù)的組織之間進行內(nèi)部結(jié)算。

案例3：晉宇集團各基地組織之間存在大量的組織間交易，過往模式都是要通過傳統(tǒng)的貿(mào)易方式，在一個組織賬套做組織賬套做采購訂單、生成采購入庫、做應(yīng)付；在另一個組織賬套做銷售訂單、生成銷售出庫、做應(yīng)收。這樣的操作繁瑣，單據(jù)量大，而且組織間的數(shù)據(jù)沒有關(guān)聯(lián)性，容易出錯。

為了實現(xiàn)組織間結(jié)算功能，從一張組織間交易單據(jù)自動生成各自組織的內(nèi)部銷售出庫單、內(nèi)部采購入庫單、內(nèi)部應(yīng)收、內(nèi)部應(yīng)付，大大減少了錄單量，與交易組織數(shù)據(jù)一一對應(yīng)。

四、業(yè)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付

應(yīng)收賬款指因銷售商品或提供勞務(wù)供應(yīng)等而所得的債權(quán)。根據(jù)權(quán)債發(fā)生制的原則：應(yīng)收賬款確認的時點是以貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移為標志；一般情況下貨物轉(zhuǎn)移與開票的時間是不同的，貨物出庫時確認的金額與發(fā)票開具時確認的金額因為質(zhì)量、折扣等原因有可能存在差異。

我們的財務(wù)管理應(yīng)支持兩種方式確認應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)應(yīng)收模式：一是根據(jù)出庫后確認應(yīng)收賬款：貨已發(fā)出，則確認應(yīng)收賬款，開票時，如果存在金額差異則生成差異應(yīng)收單；二是根據(jù)發(fā)票確認應(yīng)收賬款：貨發(fā)出后，如果沒有到票，則確認為暫估應(yīng)收；如果開票，則確認為應(yīng)收賬款，同時沖回暫估應(yīng)收。

應(yīng)付賬款指因購買材料、商品或接受勞務(wù)供應(yīng)等而發(fā)生的債務(wù)。根據(jù)權(quán)債發(fā)生制的原則：應(yīng)付賬款確認的時點是以貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移為標志。但是一般來說貨物與發(fā)票到達的時間是不同的，貨物入庫時確認的金額與發(fā)票到達時確認的金額因為質(zhì)量、折扣等原因有可能存在差異。

我們的財務(wù)管理也應(yīng)支持兩種方式確認應(yīng)付賬款：一是應(yīng)付模式：根據(jù)入庫后確認應(yīng)付賬款的方式，貨已收到，則確認應(yīng)付賬款，到票后，如果存在金額則生成差異應(yīng)付單；二是暫估與財務(wù)應(yīng)付模式：根據(jù)發(fā)票確認應(yīng)付賬款的方式，貨已收到如果沒有到票，則確認為暫估應(yīng)付，如果到票，則確認為應(yīng)付賬款，同時沖回暫估應(yīng)付。

案例4：箭牌衛(wèi)浴作為全球廚衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有6大生產(chǎn)基地，18個工廠，全球有超過5000家專賣店，60000個銷售網(wǎng)點，大量的供應(yīng)商及下游代理商和線上線下的營銷體系，導(dǎo)致了往來賬務(wù)的管理繁雜。所以需要建立起規(guī)范、有效、準確的財務(wù)業(yè)務(wù)管理體系，滿足企業(yè)往來管理及核算管理的需求，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化管理。

五、全面成本管理

我們要全面升級成本管理的維度及范疇，由產(chǎn)品成本到全面成本核算、即時成本、成本分析幫助企業(yè)更好的進行成本管控。

更細的成本核算顆粒度：由原來的產(chǎn)品級成本細化到訂單級成本、工序級成本，為企業(yè)自主選擇成本核算顆粒度提供了更大的選擇空間；更寬的成本核算寬度：從原來單純的制造成本升級為涵蓋企業(yè)制造成本及期間費用的全面成本，為企業(yè)更加合理的考核產(chǎn)品、團隊、人員所創(chuàng)造的價值提供可能；更深的成本管理縱深：由原來的事后核算變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中監(jiān)控、事后核算分析的全周期成本管控，為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險、提升管理價值提供更多的可能。

我們通過靈活的費用分配標準設(shè)置，全面支持各種行業(yè)成本精細化核算與管理需求，可以覆蓋的行業(yè)有食品加工、電子電器、家居用品、醫(yī)藥健康、機械制造、冶金、化工、養(yǎng)殖等等；獨特的嵌套場景解決方案，可解決生產(chǎn)、返工、共耗、組裝、調(diào)撥等復(fù)雜嵌套場景下的成本核算需求；全流程成本核算，可以將采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等費用分配至對應(yīng)成本對象實現(xiàn)產(chǎn)品級、訂單級凈利潤分析。

案例5：太鋼集團擁有國際先進水準的不銹鋼加工設(shè)備，全力打造裁剪、切割、表面處理、成型及半成品制作的專業(yè)加工平臺，按照核算組織的實際情況變換管理維度，實現(xiàn)不同組織不同核算需求，如材料成本占比大的組織重點關(guān)注訂單成本，加工費成本占比大的組織重點關(guān)注工序成本。

六、合并報表

隨著集團企業(yè)規(guī)模壯大，受地域影響，下屬公司上報報告格式不統(tǒng)一、不及時，甚至難以提供準確上報數(shù)據(jù)；集團母公司日常合并工作量大，難以及時、準確的對集團企業(yè)信息進行批露，無法有效的支撐集團業(yè)績考核和財務(wù)決策。

建立統(tǒng)一的集團財務(wù)報告體系，基于企業(yè)不同的報告目的，建立多套并行的報表合并結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)內(nèi)外報表合并需求；通過合并層次的確定，靈活地實現(xiàn)平行合并和逐層合并；滿足集團對外披露和對內(nèi)管理的不同要求，及時有效支持集團決策。

用戶可以根據(jù)管理需求在不同的核算體系下搭建不同的合并體系，任意建立多套合并方案、合并結(jié)構(gòu)，合并維度可隨需而變，此外統(tǒng)一了合并報表和基礎(chǔ)財務(wù)報表兩大體系，用戶只需打開同一報表系統(tǒng)就可輕松完成日常報表的編制和個別報表的提交。

支持兩種權(quán)益核算方法，統(tǒng)一在控股公司核算/逐層核算；不同的合并方案結(jié)構(gòu)，可使用不同的權(quán)益核算方法；企業(yè)根據(jù)實際合并需求自由選擇。

案例6：晉宇集團根據(jù)實際情況，2016年提出以事業(yè)部為中心，各事業(yè)部獨立考核的管理體系。根據(jù)集團的規(guī)劃，原有ERP系統(tǒng)以不能滿足多事業(yè)部考核要求，必須改革集團內(nèi)部的信息化支撐工具。

我們的方案是支撐彭氏集團5個法人，40個業(yè)務(wù)組織，14個賬簿進行獨立核算模式，并按管理層級對分公司、營銷公司、生產(chǎn)基地、集團層面進行合并報表處理。通過財務(wù)合并報表平臺，規(guī)范了個別報表、合并報表模板、定義抵銷分錄、編制工作底稿，快速編制各層級合并報表，更加清晰展示集團運營情況。

七、服務(wù)共享服務(wù)平臺

面對復(fù)雜多變的商業(yè)世界里的各種挑戰(zhàn)，為獲得長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)財務(wù)變革已經(jīng)勢在必行，在此背景下，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運而生。共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的管理模式，它通過將企業(yè)各業(yè)務(wù)單位“分散式”進行的某些重復(fù)性業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進行處理，促使企業(yè)將有限的資源與精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

我們的財務(wù)共享服務(wù)是通過將各分子機構(gòu)中分散、重復(fù)的財務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標準化、流程化，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)，為企業(yè)打造戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享服務(wù)三位一體的財務(wù)管理模式。

實現(xiàn)集團財務(wù)管理扁平化，提高風(fēng)險管控能力；統(tǒng)一核算標準、統(tǒng)一核算流程，提高財務(wù)核算質(zhì)量和效率；集約化的管理，使復(fù)雜的工作更為簡單，標準，分工更細，工作效率及質(zhì)量將顯著提高；更多聚焦服務(wù)；財務(wù)的職責(zé)將向管理分析進行轉(zhuǎn)型，進一步加強企業(yè)財務(wù)管理分析能力；集中財務(wù)支付，保證資金的管理規(guī)范，避免支付風(fēng)險。減少財務(wù)人員總量，降低財務(wù)管理費用；

提升企業(yè)核心競爭力和整合能力，有效支撐集團企業(yè)的迅速擴張和發(fā)展；

案例8：共享服務(wù)支撐哈藥集團管理模式及商業(yè)模式的迭代演進完善、創(chuàng)新，涵蓋原料藥板塊、制劑板塊、零售板塊、貿(mào)易板塊、工程制造板塊和科技及其他等六大板塊，下屬40家法人單位和若干事業(yè)部。

八、全面預(yù)算

傳統(tǒng)預(yù)算，以預(yù)算科目為核心，重點在財務(wù)預(yù)算編制和事后預(yù)算分析考核，預(yù)算控制，預(yù)算科目必須與控制單據(jù)中基礎(chǔ)資料/輔助資料，做逐一明細映射。

全面預(yù)算管理，以簡單快速、靈活準確實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制為宗旨，以多維預(yù)算為根本，支持任意基礎(chǔ)資料、輔助資料作為預(yù)算維度，進行預(yù)算編制和控制。提供多組織的費用預(yù)算、資金預(yù)算、自定義預(yù)算編制與控制，以及集團預(yù)算多維度、匯總查詢分析；可靈活擴展的、簡單易用的預(yù)算編制平臺能滿足各種分析目的預(yù)算分析平臺。

案例9：武漢健民藥業(yè)集團股份有限公司，距今已有370年歷史，集團以中藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)。集團要求凡是計劃內(nèi)、預(yù)算內(nèi)、政策內(nèi)、授權(quán)范圍內(nèi)、責(zé)任書約定職責(zé)內(nèi)的所有業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)、事務(wù)、行政、管理等全部授權(quán)給責(zé)任單元。同時以業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)驅(qū)動為主導(dǎo)，要求業(yè)務(wù)部門具有計劃性，包括收入、費用、利潤等預(yù)算情況；提高集團的報銷效率，實現(xiàn)“三化”管理。

武漢健民藥業(yè)實現(xiàn)了線上報銷關(guān)聯(lián)單據(jù)可查詢；月度資金計劃和年度預(yù)算的線上填報與審批；預(yù)算管理由事后管理變?yōu)槭虑坝媱?；預(yù)算執(zhí)行情況的實時分析與反饋。同時集團可實時掌握企業(yè)的資金及費用執(zhí)行率，了解年度計劃的執(zhí)行情況，并嚴格管控了企業(yè)的費用成本。

九、企業(yè)資金管理

資金管理可以實現(xiàn)企業(yè)資金的統(tǒng)一管理，以及有效增加集團企業(yè)的資金利用率。提供安全、敏捷、富有生命力的資金管理解決方案，支持四種主流資金管理模式。

一是收支兩條線管理模式：明確劃分成員單位收入資金和支出資金的流動，并實行有效的集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)。成員單位銀行賬戶管理，需要區(qū)分收入賬戶和支出賬戶，收入賬戶的資金按時上劃到資金組織母賬戶，而資金組織根據(jù)資金計劃或者成員單位的請款把資金下?lián)艿匠蓡T單位的支出賬戶，由成員單位對外進行付款結(jié)算。

二是統(tǒng)支統(tǒng)收管理模式：以模擬結(jié)算中心，支持事業(yè)部制統(tǒng)收統(tǒng)支的應(yīng)用模式。即支持由公司總部對各個獨立利潤中心考核的事業(yè)部進行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，既符合設(shè)立有非法人事業(yè)部的公司在資金管理方面的實際業(yè)務(wù)處理方式，同時也很好的支持了事業(yè)部獨立利潤中心考核的需要，并支持開放給各個獨立事業(yè)部一定的資金查詢權(quán)和管理權(quán)。

三是結(jié)算中心管理模式：集團財務(wù)部設(shè)定結(jié)算中心，辦理集團內(nèi)部各成員企業(yè)間資金往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內(nèi)部資金管理機制，各內(nèi)部成員單位根據(jù)結(jié)算中心核定的資金存量限額，將高限額的現(xiàn)金換入結(jié)算中心的銀行賬戶，結(jié)算中心核定各分公司日常所需的現(xiàn)金后，統(tǒng)一下?lián)芨吨羶?nèi)部成員單位，監(jiān)控資金的使用，各個分公司有自己的財務(wù)部，獨立的銀行賬號進行獨立核算。

四是集中和分散管理模式結(jié)合：集團財務(wù)設(shè)定資金中心將集團公司內(nèi)部單位暫時閑置和分散的資金集中起來，調(diào)劑資金余缺，加速資金周轉(zhuǎn)，成員單位在資金中心進行資金調(diào)撥，不需要上劃到母賬戶再下?lián)?，減少了流程和費用，降低財務(wù)費用，對多層級的分子公司可以對下級組織或部門進行完全集中管理。

通過財務(wù)管理平臺的建設(shè)，有力的提升了企業(yè)整體的資金管理水平，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)籌調(diào)度，編制和調(diào)整集團組織資金收支計劃和信貸計劃以及向銀行借、還款及銀行授信等工作，保證了數(shù)據(jù)的準確性和及時性。