企業需因時而化

□ 徐新

兩年前，我見過一位羅斯柴爾德家族的傳人。他向我推薦了一本雷達里奧（RayDalio）寫的書——《原則》。我看完的感覺是：如獲至寶。

《原則》整本書幾乎都在寫進化，探討如何在人生和工作中作出最好、最重要的決定。這也是我想要講的話題，即：企業的進化。

企業為何要進化？我每天跟很多企業家打交道，也見識過很多企業，有些發展得越來越好，而有些企業家正在逐漸被淘汰。為什么？因為企業沒有跟隨時代——同步進化。

80后、90后成為消費主力

我們每年做2000個消費者調查，就是希望從消費者的消費行為看到人性，看到一些趨勢和一些品類的機會，然后再重倉。我們發現他們有幾個特點。

第一是越來越宅。我們做過消費者調查，在周末，大部分男生在打游戲，女生在追劇，然后都在叫外賣。結了婚的家庭略有不同，帶著孩子去商業大廈，上個補習班、滑個冰什么的。所以，商業大廈現在完全是靠小孩子的活動、靠故事來吸引大家，要不然也是沒有人流的。

第二是越來越懶。去年有件事情讓人大跌眼鏡，就是說微信支付打敗了支付寶，要知道支付寶在線上支付，壟斷了整個互聯網支付將近10年。為什么微信支付用一到兩年時間就能夠把它翻牌？最高的時候做到2∶1，也就是微信支付2，支付寶1。原因很簡單，就是人們很懶惰。因為他們大部分時間都在微信里面，要用支付寶，就要多戳一下，換到另外一個界面。多戳這么一下，就讓微信支付贏了。

第三是他們的注意力也越來越短。以前看電視劇，現在都看短視頻，所以快手漲得很瘋狂，抖音漲得很瘋狂。而且現在都是AI推薦的，以前還會打個關鍵詞檢索，現在都不想打關鍵詞，直接推送。所以，搜索引擎百度跟谷歌都不增長了，但是推送的東西都漲得很快。

第四是他們又很愛表達、要分享。所以小豬短租漲得很快，以后這幫人也很有安全感，所有的東西都不需要擁有，有個使用權就好了。這都是一些趨勢，而趨勢則意味著商業機會。

因為消費者的變化，銷售渠道也變了。

目前，中國的零售增長百分之十幾，但這是一個平均數，拆開看，里面是很不一樣的。

首先，百貨商店全部是下跌的。大賣場黃金20年風光不再，現在老店也不敢開店了。商業大廈因為有服務還好，還有一點點紅利。然后就是街店、步行街不靈了，但是社區還是很有生命的，特別是賣生鮮和便利店，也很厲害！所以，品牌要跟著打勝仗的戰船才能贏，要是跟著呆滯的市場就沒戲。

康師傅、娃哈哈、寶潔、歐萊雅這些品牌是跟著呆滯市場的，沒什么機會。現在電子商務是一枝獨秀。但是還有競爭格局帶來的兩個特別犀利的模式：超級平臺和新零售。

超級平臺所向無敵

移動互聯網改變了消費者的行為。現在，大部分中國用戶每天有三個半小時是在移動互聯網上，所有的決策都是看APP的信息。

消費者到一個商業大廈，要決定在哪個餐廳吃飯，會先拿出大眾點評，看用戶評價。即使到處都能看到這個餐廳的廣告，也不會產生信任，他們只相信用戶評價，只相信互聯網的信息。所以，傳統的企業如果沒有互聯網戰略，就沒有新用戶了。

那么，超級平臺是什么意思？

由于移動互聯網改變了消費者的行為，改變了競爭的格局，于是，超級平臺誕生了。原來一個公司，可以做地頭蛇，但是現在不一樣了，所有的東西、所有的決定都集中到手機那幾個APP上。

調查研究發現，用戶經常用的APP不超過20個，通常就是12個，而且40%的用戶沒有下載任何一個新的APP，還有40%的用戶只下載了一到兩個。那些用戶量過億的超級APP，每天打開超過8次的超級APP，就變得非常值錢。因為現在的APP一個獲客成本在120元到200元之間，要獲得1億用戶得花多少錢？基本上是沒搞頭了，所以說超級平臺很值錢。

剛才說了它的獨家性和壟斷性，還有，它可以長出花來，因為它的網絡效應非常強大。

例如，美團現在值300億美元，但它其實只有7年的歷史。一開始只是做了個團購，后來又做了外賣，然后又做了旅游，再然后又做了本地搜索，很快就做起來了，獲客成本基本上是沒有的。而且，廣告的規模效益非常大，它可以花11億元做廣告，別人花不起，因為沒有獲客渠道，這是非常殘忍的。

有了網絡效益，超級平臺可能會形成一家獨大或者是雙寡頭的局面。問題是它們最終能長多大？我覺得還有增長空間，因為光靠下面兩件事情就可以讓它們增長得更大。

第一是滲透率。現在電商的滲透率也要看品類，服裝可能30%，大家電才百分之十幾，生鮮才2%～5%，這個滲透率還會逐漸上升。

第二個是AI和大數據。誰擁有這些數據？誰擁有消費的場景？是超級平臺，而且有了AI以后更加會形成壟斷。因為它的算法會越來越精準，推薦也會越來越精準，最后可能就像王興說的，變成“7-2-1”的局面，第一名擁有70%，第二名擁有20%，剩下10%就無所謂了。

互聯網沒有“地頭蛇”

那么，美團外賣作為一個平臺是怎么打餓了么的呢？

餓了么這家公司是很厲害的，張旭豪也是一個非常厲害的創始人。他喜歡打游戲，由于家里的外賣單子總是找不到，所以自己做了外賣APP。而且，他還教會了那些從來不會用電腦的餐廳老板學會了接單，這是非常了不起的。但是他沒有想到美團看上了這單生意。

美團是怎么知道的？首先，美團有一個團隊在監控所有的交易，日過千單，立馬跟蹤研究。然后，他們的雷達掃到了餓了么，發現這是個高頻、高毛利的平臺。研究完了以后，王慧文學習了6個月就開始做，他一開始的戰略很簡單，就3個字：抄抄抄。但是不解決問題。6個月以后，王慧文已經了解怎么做了，所以他在2014年暑假招了1000個人，集中培訓1個月，派到了100個城市。

當時張旭豪還只是在幾個城市，雖然賺錢，但王慧文一下就到了100個城市，于是，這場戰爭結束了。

當時美團同時還在和點評打，點評又是怎么輸的？下三線城市太慢了，老是守著那一些城市。美團團隊很擅長深度思考，他們真正贏下這場戰役的根本原因是配送！堅定地做配送！

雖然是學習百度，但它比百度執行更厲害。外賣的配送具有非常好的網絡效應，想一下，50萬外賣大軍，穿著統一的小黃衣服，上面印著“美團外賣，送啥都快”。靠著這個，美團把市場打到61%，下一步目標是70%。所以說，這個超級平臺是很厲害的。

新零售要控制三樣東西

什么是新零售呢？其實就是線上的流量紅利沒有了，線下要有獲客的能力。但是這個交易50%是要送到家的，而且要半小時到達。我們剛才說人是越來越懶的，當他享受了送貨上門，就不愿意再到門店去。

那為什么在美國起不來？因為美國送貨費用太貴了。第一我們人工很便宜，第二人的密度非常大，送貨很快就到了。所以，新零售光是一個品牌賣東西是不行的，還要控制三樣東西：控貨、控店、控心智。

什么叫控貨？就是這個產品是你的，是自有品牌，你要打到供應鏈，要做包裝，外形包裝，還要做門店的包裝。

然后，店是你的，不管是直營、加盟，還是類直營，你一定要控制這個店。

控心智是什么意思呢？就是你要讓20%的人口經常看到你。星巴克的咖啡是世界上最好喝的嗎？肯定不是。但為什么你一喝咖啡就想到星巴克？因為你到處可以看到它。

我們平時一年只投5到6個項目，但去年我們投了15個，因為我們找到了新零售這個比較好的賽道。

去年成長最快的零售品牌，第一個是我們投的永輝生活。它和超級物種、盒馬鮮生、小米之家、名創優品有一個共同的特點：便宜。它為什么便宜？是因為成本低、效率高，是因為線上線下打通了，而且用戶體驗超好。

我特別想講一下小米之家。小米之家特別厲害，開一個店就變成商業大廈里的紅人。

為什么？因為開一個小米之家，可以把線上流量都導過來，銷量會特別高。商業大廈也特別愛它，跟它簽一個15～20年的合同，只收3%～5%的費用。

這就很有競爭力，成本比別人低很多，即使流量掉下來也沒有關系，因為已經簽了15～20年3～5個百分點的費用，不是給固定租金的。

線下線上打通之后，原本300平方米的空間是裝不了太多東西的，但是小米之家那堵墻可以把所有的貨都裝進去。

核心就是本來一個店，覆蓋的人群范圍可能300米，一個大店可能覆蓋1000米，但是有了APP打通線上線下以后可以覆蓋3公里，也就是說銷售收入可以增長兩倍甚至三倍。這樣的人效、評效就很高。這就是剛才說的成本效率很高，就可以把價格拉下來，很有競爭力。

讓員工永遠保持饑餓

永輝生活是永輝超市下面開的子公司，它在2015年5月份才成立。我2016年見到它的創始人張軒寧，當時他的公司狀況不是很好，開了20家店，日均流水只有4000元，每家店都是虧損的，當時的CEO已經被干掉了。

那個時候張軒寧說，我們根本不缺錢，找你來，是因為你們懂零售，懂互聯網。你要幫我站臺，讓員工有一點士氣。我說要看一下他的數字，他說你不要看，數字很糟糕。

后來他跟我講了一段話，“合伙人+賽馬”。我聽完就說，洞察人心就是真理。最后，在見了他3小時后，就把價格談好了。

投完以后，奇跡真的就發生了。永輝生活的日均銷售額從4000元增長到了18000元。它的開店速度，去年是1天1家店，今年的口號是1天3家店，它的成長速度是10倍增長。

到底是什么東西讓奇跡發生了？我覺得就是那個洞察人心的“合伙人+賽馬”機制。

他的口號是什么？公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半。

當你聽說利潤對半，你會很心疼給員工太多錢，其實不用擔心。因為員工的工資占收入比例通常都是12%、13%左右，你的凈利率也是12%、13%左右，加起來是25%，然后對半就是12.5%，其實是一樣的。但變化是非常大的。

首先，員工自信心大增，以前賣水果的連老婆都找不到，現在他叫“合伙人”；第二，都覺得自己是一個擁有者，只要有客戶，晚上都不關門，下雨天還要到處去吆喝；第三，以前企業管理成本很高，KPI弄來弄去的，你知道中國有一個壞習慣，凡是采購都吃回扣，凡是開店也是吃回扣的，有了這個就不用擔心了，因為他們自己的錢都在里面，自己會監督自己，所以管理成本大大減少。

但是只有“合伙人”還不行，人們賺了很多錢后就會懶惰，所以還有一個機制叫“賽馬”。每6個月，考核一下員工的KPI，后20位的店長必須被干掉，而且除了店長之外的兩個人也要被干掉。干掉誰？自己來選舉。被干掉以后，可以復活一次。如果第二次你還不靈，就出局了。

創始人要有殺手直覺

首先，創始人需要能夠看到別人看不到的東西，這個很關鍵；第二，學習速度要快，這是一個非常重要的標準；第三，志存高遠，最關鍵是要夠狠，要干掉“小白兔”。

價值觀好業績又好的叫“明星”，你應該把時間都花在明星員工上，給他錢、給他愛，讓他幫你賺大錢；那些價值觀不好業績又不好的叫“狗”，把他炒掉；對于那些業績很好、價值觀不好、吃里爬外拿回扣的，一定要高調地把他干掉，以儆效尤。

“小白兔”是最難的，跟著你很多年，兢兢業業、勤勤懇懇，就是沒有業績。干掉他好像有點于心不忍，但是如果不干掉“小白兔”，危害是非常大的。

第一，他把你的時間都耗盡了。因為他有短板，需要你來補。第二，本來他的水平很差，招的人比他更差，整個素質就下降了。第三，大部分員工其實是在中間狀態，一看明星都升官發財，他就會變明星；一看周圍都是“小白兔”變“大白兔”，他也變“小白兔”了。

所以，一個企業最有危害的人，不是“野狗”而是“小白兔”。看一個企業能不能走得遠，就看能不能把“小白兔”干掉。