論國企領導人在企業價值實現中的定位

□ 王衛中 王志超

（王衛中：山東機場黨委書記、董事長；王志超：山東機場經濟師）

國企作為一種較為特殊的企業形式，體制機制是相對固定的，而經營管理人員（本文統稱為領導人，不局限于個人，泛指領導人個人和領導集體）是流動的。所以，對于國企來說，其能否實現良性發展，實現自身價值，體制機制方面的改革是基礎。更加需要重視的是，領導人如何以一種更加合理的方式，在體制機制的框架下經營和管理，讓國企改革的成果轉化為企業的市場競爭力。本文將從這一角度入手，討論國企領導人在企業價值實現的過程中如何定位。

國企價值實現路徑

在管理學領域，企業價值被定義為企業遵循價值規律，通過以價值為核心的管理，使所有企業利益相關者（包括股東、債權人、管理者、普通員工、政府等）均能獲得滿意回報的能力。由此可見，企業作為一個特殊的社會組織，其價值的實現是有目標導向的，即讓企業利益相關者獲得滿意回報。國企也是如此，其目標導向的特性和軍事學的理論是相通的，都是通過目標的分解與實現，從而實現某一特定的目的。軍事學將戰爭目的分解為戰略、戰役和戰術目標，對國企的價值實現路徑，也可以此為參考。

國企價值實現需要戰略指引?？藙谌S茨在《戰爭論》中提到“戰略就是為了達到戰爭目的而對戰斗的運用”，在管理學理論中，戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相關方的期望。無論是軍事學還是管理學的理論，都可以看出戰略的全局性和指導性?？梢哉f，戰略是企業的頭等大事，今天有什么樣的戰略選擇，明天就會產生什么樣的結果。戰略既指明了方向（where），又做出了取舍（which）。因此，對于國企來說，一定要有明確的企業戰略，發現并遵循企業發展的內在規律，并以此為基礎制定科學的發展戰略。把握好企業發展的“時”和“勢”，要做到順應大勢，選對時機，保留精髓，舍其糟粕，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

國企價值實現需要戰役支撐。戰役是戰略的一個局部，直接服務和受制于戰略全局，也不同程度地影響戰略全局，它直接運用戰術，也為戰術的成敗所直接影響。由此可見，戰略目標的實現需要分解為可執行的戰役目標，當然，也可直接分解為若干個戰術目標。不過對于大多數國企來說，由于其龐大的規模，缺少戰役目標的支撐，過于扁平化的結構，難免和戰略脫節。國企不同的發展路徑，不同的商業模式就是不同的戰役目標，比如依靠資金積累的滾動發展模式，或是借助資本運營的跳躍發展模式，再或是兩者的結合。

國企價值實現需要戰術執行。戰術執行是戰略和戰役目標實現的基礎，對于國企來說，就是要有合理的管理策略選擇，通過戰術目標的積累，實現量變到質變的飛躍。不同的國企，其管理策略的選擇是千差萬別的，不過對于大多數國企來說，創新導向和良好的管控都是戰術目標里不可或缺的選項。中國企業改革與發展研究會會長、中國建材黨委書記、董事長宋志平在《我的企業觀》一書中提到，“創新是企業的靈魂，企業能不能基業長青，取決于自身的創新能力?！薄捌髽I要時時提防‘大企業病’，做到機構精簡、人員精干、風險可控”，可見，創新和精細化的管理對國企非常重要。

在國企價值實現的過程中領導人如何定位

上文提到，對于國企的價值實現，需要戰略指引、戰役支撐和戰術執行。在這個過程中，國企領導人如何自我定位，如何將自身的行為融入企業發展的脈絡當中，因勢利導，順勢而為，是需要大舍和大智慧的。筆者認為，領導人的定位應注重以下三點：做戰略的制定者，戰役的組織者和戰術的評價者。

戰略制定者

國企領導人要遵從企業發展規律，把握好企業發展的時與勢，利用寬廣的視野和管理的高度，以及對整體形勢和行業發展的掌控，通過文化傳遞、思想傳達等方式，影響企業戰略的制定。領導人作為戰略的制定者，要在以下幾方面重點關注。

國企的戰略制定要遵從自身的發展規律。奇跡越不出規律的邊界，國企要想發展壯大，首要的是發現并遵從自身發展的規律。不同企業的業務范圍、經營管理模式千差萬別，但又萬變不離其宗，就是要遵從基本的經濟運行規律。成功的國企領導人，未必是最聰明的人，但一定是善于發現規律并且老老實實地按規律做事的人。只有把握好規律，分析好經濟形勢、行業走向、市場需求以及自身條件等各種因素，才能在此基礎上去談戰略、談發展。

國企戰略的制定要把握好機遇。國企制定戰略，并不是一個孤立的事件，而是應該從時間和空間多角度多維度地分析，做到順應大勢，選對時機，謀定后動，成竹在胸。在“時”和“勢”之間，“時”的重要性又大于“勢”，因為多數人能看到“勢”，而只有少數人能辨識“時”。對國企領導人來說，成敗的關鍵是在這個節點上。

要把企業利益放在行業利益中通盤考慮。市場發展從供不應求時代，到充分競爭時代，再到過剩經濟時代，企業想依靠自身的單打獨斗開創一個市場，甚至帶動一個行業的做法已經難以奏效，企業的發展視角應該從“競爭”轉為“競合”?！按蠛佑兴『訚M,大河沒水小河干”，只有整個系統健康了，每個企業才能健康發展。行業發展要講求獅群理論：一要有獅王的規則制定；二要有母獅的團隊合作。對于國企領導人來說，需要把眼光放得更長遠，要做“大河”的維護者而不是掘開河堤的那個人。最典型的像牛奶業，自殺式的壓價競爭導致以次充好，各類質量事故層出不窮，甚至危及整個行業的生存。

戰役組織者

對于實現戰略目標的重要戰役，領導人要做組織者，做戰役執行部門的協調人、負責人，把握戰役執行大方向和重大舉措。對于國企來說，由于其戰略使命的特殊性，其發展思路不應該過多地強調競爭的作用，“叢林法則”固然體現了優勝劣汰，但是國企應該超脫于“與民爭利”的思路，利用自身體量、視野以及政策性的優勢，更多地發揮引領作用。這就需要國企領導人在組織戰役時站在更高的角度，重視競合的力量，重視提升企業資源整合的能力。

以競合的理念為指導。傳統市場的競爭，依靠充分競爭實現優勝劣汰，你死我活，不講情面，在特定的時間段，這種思路是符合實際的。但是在現在成熟的市場經濟環境下，提倡的是“藍海戰略”，即采取競合的思路，以聯合重組的方式解決問題，講求共生才能多贏。國企領導人在制定對外戰役目標時，需要競合，以現代、人性化且符合市場規律的理念與方法，克服極端市場競爭的弊端；對內組織實施戰役時，也需要競合，在對各執行部門施加一定競爭壓力的同時，也需要以競合的理念將各部門凝聚成團，保持行動的整體性。

注重企業的資源整合能力。國企發展的關鍵不在于能夠創造多少資源，而在于有多大的整合資源的能力。聯合重組比內生式成長實現成功的可能性更大，因為它既節省了時間，又得到了資源，還整合了競爭對手。由此可見，國企的發展，依托的是外部存量集聚，在重組過程中，要采用“間苗理論”，規模上作減法，效率上作乘法。國企領導人自身的素質體現也是如此，不需要有很強的資源創造能力，這是部門經理、員工該做的事，反而更需要很強的資源整合能力，把原本存在于各部門零散的資源整合起來，把十指攥成拳，形成1+1>2的效果。

戰術評價者

對于支撐戰略、戰役目標實現的戰術目標，領導人不應親自操刀，過多干涉，而是在把握大方向的前提下，通過建立完善的體制機制，推動戰術目標的完成。戰術評價者要從更高的高度來分析戰術執行的效果和利弊得失，因此在做戰術評價時，要格外注重以下幾點。

要有包容的心態。國企領導人要有包容的胸懷，唯寬可以容人，唯厚可以載物,包容的心態決定了企業家的眼界和管理幅度。在對戰術評價的過程中，嚴明獎懲是必要的，但同樣更要包容，領導人寬廣的胸懷和容納度往往會比一味的懲罰更有說服力和向心力。當然，包容不等于沒有原則，出現問題的原因，可以是能力不足，但不能是責任心和事業心不夠，沒有原則沒有底線的包容，只能助長下屬僥幸的心理。

要注重創新。創新是時代的需求，是國家的戰略，更是企業發展的源動力。人們總說“失敗是成功之母”，但是很多時候成功也會是失敗之因，失敗與成功經?；橐蚬?。很多大企業的失敗往往在于總是復制過去成功的經驗而導致裹足不前，領導人躺在過去的功勞簿上，抓住落后的思路不肯放手，簡單重復，使企業失去了創新的內在動力。例如，過去在手機行業鼎鼎大名的諾基亞，因塞班而興，也因塞班而衰，其領導人不敢進行大膽的創新，而被ios和android系統的蘋果、三星超越，導致昔日“江湖老大”成為昨日黃花。雖然說很多企業因為困難倒逼，被迫選擇創新而成功，但無論主動還是被動，創新的重要性永遠都需要引起企業領導人的重視。對于國企來說，領導人的定位應當是創新的發動機，越是在困難的時候，越要有作出改變的勇氣，敢于樹立創新的旗幟，在戰略上把握創新的大方向。在戰術的執行層面上，無論是技術創新、商業模式創新，還是管理模式創新、機制創新，領導人更應該做一個戰術執行的評價者和修正器，而不應該將自己的思想強加于執行者，以免禁錮員工的創新思維，導致創而不新的尷尬局面。

要時時提防“大企業病”。所謂“大企業病”，即企業就像金字塔，層級不斷增多，高度不斷增加，人員不斷膨脹，運作程序越來越復雜，組織效率越來越低。“大企業病”是我國國企比較常見的一個問題，特別是國企經過十年大發展后，規模擴大了，各種問題也隨之而來。因此，國企領導人要常懷憂懼之心，心中裝著雷達，時刻探測危機，不能麻痹大意。對戰術效果的評價，不能僅僅關注效益指標，更要重視在同等效率下的目標完成情況。對此，可以學習我黨在戰爭時代對軍隊的管理方式，通過構建層級簡單、機構精簡、人員精干的基層支部，確保戰略、戰役目標的快速、準確傳達和戰術執行效果的有效收集。

要學會進行“格子化”管控?！案褡踊惫芸啬Ｊ?，是宋志平為解決企業行權亂和投資亂這“兩亂”提出的管理措施，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化和文化一體化五點內容。歸納來說，就是國企領導人運用邊界理論，為各下屬單位設定活動邊界，就如同把巧克力裝在不同的盒子里，互不粘連。邊界固然美好，但是領導人對“度”的把握至關重要，特別是不應以邊界設定為理由過多地干涉下屬單位的運行，超越自身的管理界限。這就要做到一是要有一定的靈活性，邊界的設定不能太絕對，為日常運行留出一些權力空間，否則會打擊下級企業的積極性；二是要留有協同的空間，不能用邊界阻隔各單位合作的可能。所以說，對“格子化”的理解更應該是將企業當成一個并聯的“多核處理器”，各計算單元獨自運行，在需要的時候由處理器線路總成將各單元組合起來，“五指握拳”發揮更大的效應。

要建立學習型組織。建立學習型組織，掌握專業的知識和技能只是基礎，更重要的是交流互動、共生共成，不斷地學習、不斷地思考、不斷地溝通。領導人在學習型組織的構建中，不只是組織者，更應該是引導者、參與者，利用自身的活動，傳遞對學習、溝通的信號。這其中，開會是重要的溝通交流形式，也是建立學習型組織的重要手段。可能很多人都對國企的“文山會?！辈簧醺忻?，但是在筆者看來，開會本身并無不妥，關鍵是管理者要善于開會，要把開會當成傳播、溝通、互動的途徑，將員工的學習成果通過會議升華為對企業發展有益的思考。建立學習型組織，要樹立一種“管理變教育，企業變學?！钡睦砟?，不僅要挑選優秀的員工，更重要的是把普通的員工培養成優秀的員工。

國企領導人定位研究的啟示

文化定江山，領導人要學會用文化凝聚企業。文化是企業的靈魂，更是將企業凝聚起來的無形力量，江山易打不易守，打江山靠的是戰略和執行力，守江山靠的則是一流的管理和優秀的企業文化。文化真正的力量在于讓我們意識到，除了上班、回家，我們還有使命。因此，領導人應該是企業的文化領袖，學會做文化的創造者、傳播者和踐行者，要先“悟道”，再“布道”，通過“言傳+身教”的方式，將企業的戰略傳遞給員工，增強員工對企業的認同感、歸屬感，提高對企業的忠誠度。同樣，文化應該是簡單實用的，而不是虛妄的、縹緲的。過于高深的文化只會是領導人思維的獨白，終究無法成為企業上下的共振。所以說，真正的文化未必高級，但要實際。

讓思想跳舞，領導人要學會用思想提升管理境界。思想是對管理實踐的歸納和升華，是一個實踐回歸理論的過程。做一流的企業需要一流的思想，有一流的思想才能引領一流的企業，它的重要意義不僅在于對企業自身的管理，更在于其將管理實踐上升到理論高度后，在更大的空間、更長的時間跨度中對更廣范圍的企業管理的指引。因此，這就需要領導人付出更多的思考。在這方面，西方的企業家做得比較好，思考的面比較廣，也更擅于歸納和表達自己的思想，所以產生了很多的大企業思想家。中國的企業家更多地秉承了中華文化“內斂”的特點，風格比較低調，不愛出頭。其實，管理實踐有了，總結一下就是思想，提升一下就是理論，中國的企業家缺少的正是升華的過程。在當今管理學界，中華文化已經引起越來越多人的重視，世界很多知名大學都將一些中國經典書籍列入管理學必讀書目，在這方面，中國企業家更應該給予足夠的重視，學會讓思想跳舞，站在全球的高度來思考問題，產生引領世界企業的管理思想，讓管理學界聽到更多的“中國聲音”。

讓市場發揮作用，國企要學會培養企業家。關于企業家的定義，經濟學界和管理學界有很多的描述。如制度經濟學派的“技術結構階層”，“創新主義經濟學之父”美籍奧地利經濟學家熊彼特的“創新功能說”和卡森的“企業家判斷說”等，出發點各不相同，但是歸納起來，大概不外乎幾點：經濟頭腦、戰略思維、哲學理念、創新精神和領導藝術。通俗地說，就是企業家源于企業管理者，但高于管理者，他不僅要根據前人的經驗做好管理，更要時刻把握市場脈搏，根據市場競爭的狀況而進行創新性的管理。由此可見，市場化是催生企業家的外力因素。可以說，在沒有市場競爭的環境下，是很難產生企業家的。我國的國企，大多都具有一定的壟斷性，國企領導人也是由政府任命的，國企的管理更多的是政府的行政指令，而缺少市場化的語言。在這樣的環境下，國企只有領導人或管理者，是很難產生企業家的。不過這并不是無解之疾，可以通過分類管理來解決。對于競爭類的國企，政府減少行政命令的干預，由市場掌握主動權，是可以培養出真正的企業家的；而公益類的國企，由于其運營資產的特殊性，合格的管理者就已足夠?；貧w企業家問題的本質，其不僅在于一個企業的得失，更深層的內涵在于揭示了市場化經濟建設的成果和一個民族創新的精髓。作為占據很大比重的國企，不僅要學會培養企業家，更要將其放在重中之重的位置。