最大的新動能來自于企業內部機制改革

□ 本刊執行總編 蘭恒敏

一提新舊動能轉換，許多人腦海中馬上浮現出“加快產業產品轉型升級”等概念，這沒有錯。但對大多數企業來說，最大的新動能其實就蘊含在廣大干部職工之中，來自于企業內部機制改革。

本期封面稿件《給你“舞槍弄棒”的自由》很值得大家一讀。文章說，華魯租賃成立后的前3年利潤總額增速均超過100%，主要靠推進三項制度（勞動、人事、分配）改革。

華魯租賃的改革成功離不開一個大前提：有一個開明的“東家”。從推行三項制度改革開始，華魯集團就承諾：不直接插手華魯租賃的經營活動。華魯租賃享有充分的自主用人權、分配權和經營權。這讓華魯租賃市場化機制的產生有了適宜的“土壤”。

可以說，如果沒有華魯集團的大膽“放手”，華魯租賃即使想搞三項制度改革，也搞不成、搞不好。

華魯集團相信華魯租賃，華魯租賃也相信自己的干部職工。

我們注意到一個細節：

在一些國有企業，員工的考核沒有公開透明，主要是怕員工知道收入差別后鬧矛盾，于是只好“偷偷”地獎掖那些能干活、貢獻大的干部職工。而且，這種管理和分配模式至今依然存在。

“暗獎”既可以最大限度地實行多勞多得，又能避免許多麻煩和紛爭。但這樣一來，其他干部職工就會糊涂，就會猜疑，甚至不服——憑什么獎他不獎我！我哪一點比他差？領導們的苦衷是，原本想規避矛盾，結果造成更大的矛盾。

針對上述問題，華魯租賃干脆公開透明：讓業績考核、晉升標準、晉升規則等明明白白“上墻”。

事實證明，真正公開后，絕大多數干部職工是能夠接受的，并沒有出現更多矛盾。

譬如華魯租賃一名一直從事后臺工作的“90”后員工，進入公司2年沒有得到晉升。公司采取“雙向選擇”后，他由后臺“舒適區”勇敢地跳到前臺歷練，結婚第二天就主動要求上班。2017年，這名員工取得了不錯的成績。

這則例子，讓我們想起2016年年底山東省副省長王書堅在全省國企國資改革發展工作會上講的一段話。大意是：我們做領導的，不要有太多的“怕”，要相信下面。你把活兒分給他，界定好權利和義務邊界，定出獎懲措施，放手讓他干就是！基層有一千種辦法，他們比我們聰明得多。

王副省長說的，就是要相信群眾的智慧、胸懷和能力。華魯租賃用實踐證明了這一點。

當然，在激烈競爭的情況下，會有極少數干部職工被淘汰掉，這是競爭殘酷的一面。我們無法做到人人滿意，規則一視同仁就好。

維護基本的公平正義原則，維護充分自由的競爭環境，是對每個單位領導的基本要求之一，也是挖掘新動能的重要前提。有了靈活高效的內部運行機制，廣大干部職工中蘊含的蓬勃創造力就會得到充分激發。我們應當有這份自信。