組織不轉型，企業沒未來

吳之

對于處在VUCA時代的（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性，ambiguity模糊性）的企業來講，轉型可能是一個最最重要的關鍵詞。而對于傳統企業，或者更確切地來說，對于前互聯網時代成立，并從事傳統業務的那些企業來講，“如何轉型”是關乎生死存亡的問題。

好在，我們有全球最大的消費市場和最不成熟最不理性的消費者，所以企業的轉型就從先跟上消費者的消費需求的轉型開始。

作為十幾年以來為企業提供品牌戰略和營銷策劃服務的顧問，對于很多企業“知道應該轉型”但是“不知如何轉型”，我感覺心有余而力不為。我在拙著《中小企業如何打造區域強勢品牌》中，曾把這些傳統企業的轉型分為以下四個級別：第一級“互聯網轉型”，第二級“產品轉型”，第三級“管理轉型”，第四級“流程轉型”。可是，當讀過著名互聯網商業模式和組織轉型研究專家穆勝博士的全新力作——《釋放潛能——平臺型組織的進化路線圖》后，我才知道我上面說的那四個層級的轉型根本不叫轉型，而只能叫“轉形”：形式上和形象上“轉一轉”而已。

因為《釋放潛能》告訴你的是，企業要從“根兒上”解決“轉型的問題”，就要從傳統的金字塔組織進化為“平臺型組織”。按照我上面總結的企業轉型級別來說，就是企業的第五級轉型，即“終極轉型”，也可以叫“組織的平臺轉型”。就像彼得·德魯克說過的那樣：如果組織形式無法轉型，企業就無法真正實現轉型。

《釋放潛能》是組織轉型升級方面的一部接地氣之作。書中第一篇章告訴讀者“為何要轉型平臺型組織”。因為傳統的金字塔型組織已經成為一顆阻礙企業可持續健康發展的“毒瘤”。難道就沒有想辦法通過“改革”“改良”，讓這樣的組織形式脫胎換骨嗎？有！然而，從“流程再造”“KPI管理”“中國式管理”，到時下仍然流行的“阿米巴”，這些“改良”都不能解決一個問題——“金字塔組織都得聽老板的”問題。穆博士認為企業應該聽“用戶”的。而聽“用戶”的組織就肯定不是金字塔型組織了。

如何進化成平臺型組織？《釋放潛能》第二篇章首先定義了“什么是平臺型組織”。總結起來，就是“用戶有需求，資源有規模，自身有優勢，短期有精力”。互聯網時代被改變的不僅是商業的邏輯，組織的邏輯也被徹底改變了，用傳統的組織邏輯去匹配互聯網的商業邏輯，結果是行不通的，就像陳春花教授所言，“用舊地圖，是找不到新大陸的”。

怪不得，“改良和改革”是進入不了新時代的！

只有“革命”！

而這個被稱為“平臺型組織”的革命，其實可以理解為把“給企業打工的員工”改變成“在企業平臺創業的創業者”——就是依托企業的平臺、資源，在企業的內部創業，從打工到創業的最大變化就是從“執行思維”和“完成任務思維”，變為“經營思維”和“設計任務思維”。

此書的第三個篇章“如何從平臺走向生態”，其中特別一提的是，在“打造平臺型組織的七大陷阱與解法”部分，作者用通俗易懂的語言，將整體方法論拆解成“工具箱”，讓讀者一看就懂。

我們這個時代，盛產“熱點話題”，而所謂的“熱點”都是很快就會降溫的“麻辣燙”。我們只有研究那些從“根兒上”解決問題的方法的時候，才能擺脫“總是治標”而“不能治本”的怪圈。

豆瓣讀書上，有讀者評論，乍看書名《釋放潛能》還以為是“成功學或勵志雞湯類書呢”，不過當你真正理解了這本書和組織進步的“本質”后，你就會發現，未來要讓企業基業長青，還真是需要“釋放組織本身和每個人的潛能”，而不是像金字塔型組織那樣，采用“控制”。

就像我的微信簽名寫的那樣：被人革命絕無復活可能，自我革命尚有重生機會。轉型是生死攸關的事。正在謀求轉型以應對這個混沌的世界的企業，不能只轉型產品、渠道、營銷、管理……而要從組織轉型開始。