淺談財務共享服務模式面臨的問題及解決思路

孫秀弘，周麗江

1 財務共享服務模式的概述

按照國際財務共享服務管理協會（IF-SS）的標準定義，財務共享服務中心是基于信息技術，以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務的財務管理模式，是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的最新應用［1］。

在市場競爭激烈、內部管理日益復雜的形勢下，企業需要加大信息化建設投入，引入現代化管理方法和手段，提升企業管理。而網絡財務是企業信息化管理的基礎，財務共享服務中心的本質就是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新，它是依托信息技術，以財務業務處理為基礎，以優化組織架構、規范流程、降低運營成本為目的，為企業內外部客戶提供專業化服務的管理模式。它將企業集團各單位分散重復的業務進行整合集中處理，從而達到降低管理成本、提高管理效率、優化整合資源的目的。財務共享的范圍不拘一格，可以根據企業集團的情況量體裁衣，是真正的管理模式創新。

2 財務共享服務模式的主要利弊分析

我國企業財務共享服務模式雖然僅僅發展了短短幾年時間，但是已經取得了不錯的成效，同時也在推行的過程中逐漸暴露出一些困擾和問題。

2.1 財務共享服務模式的優勢

1）有效降低管理成本。在財務共享服務的集約模式下，企業可以發揮其避免重復建設的優點，對現有的業務單元進行精簡，日常業務核算無需集中在各個分支機構財務部門搜集原始憑證，而是通過財務網絡平臺直接采集各分支機構的原始數據，可以有效節約人力成本和管理成本，達到降低管理成本、實現統一管理的目的［2］。

2）提高會計核算工作效率和財務管理水平。通過建立財務共享服務中心，企業的各類業務能夠得到系統、規范化的會計處理，基于流程再造和IT整合，可以將會計核算等基礎業務集中起來，按步驟、有秩序地流程化操作，進而提升會計核算業務的處理效率。同時，通過集約化處理可以解放一部分財務人員，促進財務人員轉型，讓這部分人專注于財務管理工作中，進而提升財務管理水平。

3）實現財務信息的高度共享。財務共享服務也是企業集約化的要求，企業通過財務共享中心，可以實現集團內所有分公司、子公司之間的數據共享，使得集團公司的數據和資源實現集約化的高效運用。

4）提高企業管理效率，增強企業競爭力。財務共享服務中心的建立，可以確保企業集團對各分支機構的財務數據都能夠及時、有效的掌握，便于集團管理層作出最有效的決策，增強決策的效力；財務共享包含了企業的業務流程、人員管理模式、組織架構模式、信息系統模式等，貫穿了企業完整的內部管理流程。如果企業根據實際情況來有效實施財務共享，將有助于企業加強管理、完善內部制度、規范運作模式，進而增強企業的核心競爭力和價值創造力。

2.2 財務共享服務模式實施后面臨的主要問題

1）人員能力受限，團隊不穩定。財務共享服務模式多為標準化、流程化作業，大量簡單重復的勞動會導致員工的工作激情退減，進而導致人員流動增加，團隊不穩定；另一方面，受限于人員業務受理的局限性，每個崗位負責的業務相對固定，而且機械化操作程度較高，不利于員工業務面的拓展和業務能力的提升。

2）業務處理流程化，財務與業務脫離。傳統的核算模式下，財務崗位是根據流程分配的，與業務部門溝通的人員相對固定；而共享服務中心因為業務是隨機派單，所以與業務部門溝通的人員是隨機分配的，而且財務部門面對的是經過處理的數據，這些都使得原本面對面的溝通變得非常困難，財務對業務的有效支撐就會變得薄弱，無法充分發揮財務管理支撐職能［3］。

3）質量與效率不能兼顧，質量管控難度增加。實施財務共享服務模式初期，因為對此運營模式的實踐經驗和管理經驗不足，在追求會計核算效率的同時，往往會忽略對會計信息質量的管理，不能及時發現因為流程管理風險、信息傳遞風險、系統性錯誤風險以及人員操作風險帶來的會計信息質量風險，無法做到質量與效率兼顧。

4）子公司往來款等財務數據管理困難。傳統的會計核算模式下，由專人負責每個子公司的核算業務，對子公司的往來管理清晰、高效，能及時的關注往來款的清理情況；而在財務共享模式下，集團公司各子公司的業務是隨機派單到共享中心的，各個子公司的業務沒有專人負責，子公司的往來款的掛賬及清理就無法做到專人負責、及時關注。

3 財務共享模式下主要問題的解決思路

3.1 加強文化建設和激勵考核

財務共享中心日復一日重復性的工作，會使員工感到身心疲憊，員工心態會出現波動，缺乏歸屬感，人員開始流失，氛圍漸現沉悶，工作效率、質量提升緩慢，因此加強企業的文化建設，增強員工的歸屬感至關重要。

1）目標喚醒使命感。財務共享服務中心作為集中化作業部門，人員劃分在各個業務單元中。如果管理團隊不注意將企業目標、中心建設及發展目標進行宣貫，員工就很難理解自身工作的意義和價值，就很難有使命感的自覺意識。中心要借助各種途徑和載體對員工進行宣傳教育，了解企業的整體目標，讓員工隨時了解企業新的目標任務和實現目標的工作路徑，喚醒員工的企業責任感和使命感。

2）氛圍激發好心態。要為員工創造良好的工作氛圍和環境氛圍，可以通過建立企業文化墻、創建企業內部刊物、利用網絡載體等方式，充分展示企業的成長歷程，突出企業的核心理念；為員工設立活動區或休息區，為女員工設立媽咪小屋等，讓員工充分感受到企業的關心關愛。為員工創造輕松、愉悅、充滿活力動感的工作氛圍，充分激發員工的工作熱情和活力。

3）講堂提升意識。文化建設的目的是為企業發展建設目標服務，企業可以通過開立文化講堂的方式對企業文化、企業理念、業務知識等進行全方位的宣講。從思想觀念、知識技能到行為規范，讓員工認同目標、角色、相互關系和運作規則，建立員工之間、各模塊之間相互負責任的處事方式。讓員工通過學習對責任和工作的意義有了更深刻的理解，切實提高員工的團隊協作意識。

4）激勵促生動力。財務共享服務中心要重視人才培養機制和績效激勵體系的建立。通過建立員工素質評價模型，縱向以基本崗位、骨干崗位、后備等形成梯隊，橫向從績效評價、專業能力、學習能力、思維能力、職業道德水準等衡量素質，進而對員工進行素質模型試套與初評，使員工認識自己的短板，有意識地加強提升。企業要建立符合自身發展階段、且適應行業特點的績效考核體系，在制定績效考核標準時，應根據自身的特色進行調整，通過科學的方法進行前期評估和后期分析，做到將績效評價與企業的發展戰略相結合，以促進財務共享的更好發展。

3.2 加強業財融合

財務共享服務中心的流程化作業性質導致財務人員與業務的脫離，無法了解業務內容也會導致財務對業務的支撐管控能力變弱，所以加強業財融合，對財務共享服務的運作模式更為重要。要實現業財融合，財務共享中心的財務人員必須要做到以下幾點。

1）思維意識的轉變。做到業財融合思維轉變是最難的，也是最關鍵的。財務人員首先應學會跳出財稅崗位進行思維轉變，從宏觀角度通盤考慮業務，運用財稅知識做價值評價，進而提出解決方案。如果僅僅將思維停留在核算上，那么財務人員的存在感就會慢慢歸零；而如果實現了思維轉變，財務人員將變成價值創造者，而且是財稅價值創造者。

2）專業技能的轉變。單純的數字和報表展示對于公司決策者并無價值可言。財務人員對決策者最有效的支撐是能從財務數據中提煉出有價值的信息，并將這些數據進行分析和預測，進而轉化為對商業決策有價值的建議。所以，技能轉變要求財務人員從具備會計基礎技能轉變為具有較強的邏輯分析能力和綜合管理能力。

3）溝通能力的轉變。提升財務人員的業務意識，將財務數據轉化為業務部門需要的建議并在理解業務的基礎上回應業務部門的質疑，就要提高溝通效率。溝通能力轉變的關鍵是財務人員要站在業務角度考慮，既做到專業技能過硬，又能客觀評價并反饋信息，實現與業務之間的高效溝通。

4）眼界的轉變。要做到真正的業財融合，財務人員需要融入到業務經營中去，眼界就不能僅局限于眼前的憑證、報表、單據，而應將眼界擴展至行業、客戶、供應商；不能將眼界局限于會計準則的要求，還應放眼于行業政策、行業趨勢、商業模式、競爭者信息等。

3.3 規范流程和內控

財務共享模式下，更需關注內部控制和質量管理，以確保會計信息質量的準確可靠，主要可以通過以下措施來實施。

1）持續優化內控。在財務共享模式下，內部控制體系建設不同于傳統的財務管理模式，因為它重構了業務的審核方式，對內控質量的要求更高，所以企業應該結合財務共享模式的新特點，對內控制度進行調整、優化，以適應共享模式下風險管控要求。

2）完善財務共享系統。要建立完善的財務共享系統，將內控節點嵌入到系統，實現系統自動防控。財務共享系統建設至少要做到以下兩點：與業務系統高度集成，降低手工處理條件下的數據錯漏或者篡改風險，實現系統間數據的交叉驗證，以達到對風險的有效控制；盡量保證業務規則的系統固化，避免人為操作可能帶來的風險，提升運作效率［4］。

3）梳理、規范流程體系。在財務共享服務實施過程中，企業要按照業務需求，制定完善的管理體系、制度和管理流程，保證財務信息的快速、準確傳遞。流程體系建設應包括崗位職責、流程管理以及流程操作細則等。要持續進行流程優化，流程體系要實現標準化、流程化，以達到提高共享服務效率和標準化的目標。

4）實施內部質量檢查。針對財務共享過程中存在的運營風險，需要加強對中心業務的內部質量檢查。質量檢查可以定期、不定期的組織開展，要建立一支素質高、能力強的監督檢查隊伍，展開各種內部審計、審查活動，對整個中心業務和財務流程進行有效監督和管理，及時糾正不規范的操作行為，確保會計信息質量的不斷提高。

3.4 強化子公司財務數據管理

財務共享服務模式與傳統核算模式最大的變化，就是將原來一對一集中核算改為集中隨機派單核算。對分支機構或子公司財務數據的關注度無法做到及時跟蹤，無法及時發現各項財務指標的異常波動，對往來款等清理核對工作也帶來困難。所以要加強對對子公司或分支機構的財務數據的管理。

1）推行“一對一”賬套主管創新模式。將子公司作為一個虛擬賬套，對子公司（分支機構）一對一設立帳套主管。賬套主管可以在財務共享中心的骨干員工中選拔產生，兼職或專職均可，由其負責每月檢查子公司（分支機構）賬務信息，及時發現和糾正賬務錯誤，提升信息質量；賬套主管還可以定期向子公司提供整體的財務情況報告，為子公司的經營決策提供依據。通過賬套主管的設立，也可以引導財務人員樹立崗位責任意識和風險意識，強化團隊協作和溝通能力，提高財務共享服務中心對子公司的（分支機構）服務水平。

2）強化往來款管理，責任承包到人。建立財務共享中心與子公司（分支機構）上下聯動的往來款管理團隊，明確各級人員對往來款的管理責任；區分往來款類型、往來賬齡，制定往來款管理辦法。對應收、應付往來款按照賬齡區分為正常類、關注類和長賬齡類3類，重點關注長賬齡往來款的跟蹤清理，建立內外部日常對賬、定期調度、臺賬登記等管理機制，加強長賬齡往來的管理，落實管理責任，避免呆賬、壞賬的發生。

4 結語

財務轉型是我國企業轉型中至關重要的一環，對企業管理的正規化、運營的高效化起著不可替代的推動作用。財務共享作為財務轉型發展的一種創新方式，正在企業中被不斷地推廣。在其推廣過程中，企業一定要明確市場需要，認清企業的實際情況，分析其推廣中的利弊，充分把握其優勢，針對問題及時制定解決方案和措施，以促進企業長久穩定的健康發展。

［1］ 黃慶華，杜舟，段萬春，等.財務共享服務中心模式探究［J］.經濟問題，2014（7）：113-117.

［2］ 彭博.我國企業財務共享服務模式研究-以四川長虹為例［D］.長春：吉林財經大學，2016.

［3］ 安寧.我國企業集團化過程中財務管理模式創新［J］.江蘇商論，2015（7）：254-256.

［4］ 劉莉.財務共享模式下內部控制問題研究-以T公司為例［D］.煙臺：山東工商學院，2017.