基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價體系研究

許金葉 楊翌 許玉琴

【摘 要】 企業(yè)管理進入戰(zhàn)略管理時代，企業(yè)要形成核心競爭力，必須將企業(yè)管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略管理上來，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立有效的績效評價體系。文章對F公司進行案例研究，剖析了其圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立績效評價體系的過程，分析了F公司的KPI指標體系及其調(diào)整改進，并使用財務(wù)和非財務(wù)指標評價了公司績效評價體系的實施情況，旨在為建立基于戰(zhàn)略的績效評價體系提供經(jīng)驗和理論指導(dǎo)。

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略管理; 績效評價; 平衡計分卡; 關(guān)鍵績效指標

【中圖分類號】 F224;F272 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2018）06-0095-06

當(dāng)今的中國企業(yè)正在經(jīng)歷一個重要的機遇期，企業(yè)要在激烈的競爭中獲得一席之地，實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須要形成自身的核心競爭力。要形成核心競爭力，需要懷有遠大的使命感與良好的愿景，進而形成全局化的、有指導(dǎo)性的企業(yè)戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略出發(fā)進行企業(yè)管理。相反，企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略就沒有了指導(dǎo)，發(fā)展就會盲目，對企業(yè)內(nèi)部各部門和人員的監(jiān)督控制就會“隨意”化，就不能有明確的指向，這都不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。形成戰(zhàn)略目標后，企業(yè)需要在日常活動中貫徹實施這些目標，這就需要建立基于戰(zhàn)略的績效評價體系，也就是企業(yè)需要建立以戰(zhàn)略為核心的監(jiān)督和評價企業(yè)各部門及其工作人員行為的工具。反過來，基于戰(zhàn)略的績效評價體系為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展藍圖提供了具體的實現(xiàn)路徑。因此，企業(yè)想要形成持久的競爭力，必須從自身的企業(yè)愿景和使命出發(fā)，制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)此建立系統(tǒng)配套的績效評價體系。

基于戰(zhàn)略管理的績效評價是理論，更是實踐。戰(zhàn)略管理理論說明了企業(yè)建立戰(zhàn)略的重要性，進而說明了企業(yè)戰(zhàn)略對績效評價的指導(dǎo)作用，反過來，績效評價體系又是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的支撐。不同的企業(yè)面臨著不同的內(nèi)外環(huán)境和不同的生產(chǎn)管理特征，績效評價體系在不同企業(yè)之間具有差異性，因而究竟該如何建立基于戰(zhàn)略的績效評價體系需要更為深入的分析和研究。筆者在F公司任職期間，親歷了其戰(zhàn)略目標的形成及根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略建立、執(zhí)行和改進績效評價體系的實踐，這些活動更加具有動態(tài)性和實踐意義。本文以F公司為例，分析了在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大背景下，F(xiàn)公司如何根據(jù)集團愿景和使命確立自身的戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立相應(yīng)的績效評價體系，從而提升企業(yè)的綜合競爭力。

一、廬山真面：案例公司簡介

（一）案例公司概況

F公司前身是我國某地方國資委下屬的中型國有企業(yè)，原國家機械工業(yè)部重點骨干企業(yè)和省級政府認證的高新技術(shù)企業(yè)。在引入F公司的戰(zhàn)略投資前，F(xiàn)公司已成為國內(nèi)設(shè)備精良、技術(shù)先進的氣動元器件生產(chǎn)基地，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。2007年，F(xiàn)公司前身為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展選擇與全球領(lǐng)先的德國F集團強強聯(lián)合，并由F集團100%控股。在并購后的五年中，F(xiàn)集團對F公司的企業(yè)文化、組織架構(gòu)、市場、產(chǎn)品等進行一系列再造。該次重組不僅使F公司產(chǎn)權(quán)性質(zhì)由原來的國有獨資企業(yè)變?yōu)橥赓Y公司控股的子公司，還帶來了經(jīng)營管理的重大變化和更大可能性的文化沖突。為保持公司的核心競爭力，F(xiàn)公司實施戰(zhàn)略管理，并在戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立了具有F公司特色的績效評價體系。

（二）案例公司的戰(zhàn)略構(gòu)建

基于對F集團使命——“以智能化和便捷的解決方案促進工業(yè)自動化的發(fā)展”的理解，F(xiàn)公司提出了“發(fā)展成為世界一流的產(chǎn)品供應(yīng)組織”的目標，并對公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境進行分析后，從員工隊伍、業(yè)務(wù)流程、績效和團隊構(gòu)建四個方面提出了戰(zhàn)略目標，分別是：建立勝任與積極主動的員工隊伍、建立可靠與高效的業(yè)務(wù)流程、達到具有競爭力的績效以及形成目標一致的團隊，每個戰(zhàn)略模塊下的戰(zhàn)略措施如表1所示。

二、因地制宜：基于戰(zhàn)略的績效評價體系建立

F公司建立的基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價體系分為兩個主要方向：一是設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)的平衡計分卡，將非財務(wù)維度指標引入，形成與財務(wù)指標的平衡，力求通過這些指標間的關(guān)系完成“績效評價—戰(zhàn)略控制與修正—戰(zhàn)略目標實現(xiàn)”的過程。二是建立與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系最為緊密的層層分解的評價體系——關(guān)鍵績效指標，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，依照“企業(yè)—部門—團隊—個人”的順序?qū)Ω髀毮懿块T和部門主管設(shè)定關(guān)鍵績效指標，并量化得到關(guān)鍵績效指標上的得分來判斷其是否達到標準，從而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。

（一）基于戰(zhàn)略的平衡計分卡體系

F公司的平衡計分卡主要有以下特點：一是基于公司戰(zhàn)略和特色，從員工、過程、績效和團隊合作四個維度展開，并未加入“學(xué)習(xí)和成長”維度;二是強調(diào)各部門對于整體目標的貢獻;三是動態(tài)變化，所有實現(xiàn)年度目標的行動措施會被整合為全公司層面的滾動行動計劃，以便管理層定期跟蹤其執(zhí)行狀態(tài)。具體設(shè)定如下：

1.建立勝任和積極主動的員工隊伍

人力資源是企業(yè)成功的第一要素，F(xiàn)公司結(jié)合F集團學(xué)習(xí)型企業(yè)的傳統(tǒng)，建設(shè)和推廣健康的企業(yè)文化，提高員工的整體水平和素質(zhì)。為實現(xiàn)這一目標，F(xiàn)公司人力資源部門和辦公室行政部門采取以下措施：（1）系統(tǒng)地開展員工培訓(xùn)，以確保員工在知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和技能掌握等方面能夠適應(yīng)公司的中、長期發(fā)展;（2）以導(dǎo)師制幫帶各級中層干部提高管理能力，促進團隊和跨部門項目合作，建立優(yōu)秀的管理團隊;（3）與德國工商會、濟南職業(yè)學(xué)院以及其他企業(yè)合作，引入德國成功的雙元制職業(yè)教育模式，為企業(yè)的發(fā)展輸送人才;（4）通過開展與國內(nèi)著名大學(xué)（上海交大、同濟大學(xué)、浙江大學(xué)、華中理工、山東大學(xué)等）的機械設(shè)計與制造、機電控制、自動化等學(xué)科的緊密合作，使學(xué)生在校期間就接觸本公司技術(shù);（5）根據(jù)集團的企業(yè)文化和價值觀，在尊重中國人文環(huán)境的基礎(chǔ)上建立公司的企業(yè)文化和價值觀;（6）通過康樂委員會等組織的一些文體活動等來加強團隊建設(shè)，提高大家的積極性;（7）本著公平原則，完善員工的職業(yè)發(fā)展、績效管理等人力資源管理體系。

2.建立可靠與高效的業(yè)務(wù)流程

公司從行政管理、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、物流等各個方面不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和過程。（1）深入開展精益管理項目，并將其整合到公司價值生產(chǎn)體系（FVP）中;（2）對各種設(shè)施、工具、機床設(shè)備、家具、輔助件等進行標準化，降低綜合成本，使工作更加高效;（3）優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)、義務(wù)和權(quán)力，提高公司效率;（4）充分發(fā)揮自動化技術(shù)的優(yōu)勢，不斷提高生產(chǎn)自動化水平，并將其打造成為客戶體驗公司自動化應(yīng)用的場所;（5）進一步深化EHS管理體系，提高員工安全、健康和環(huán)保意識;（6）實現(xiàn)“零事故”“無公害”的企業(yè)目標;（7）有效組織產(chǎn)品設(shè)計更改時生產(chǎn)、物料的更新，降低生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量水平。

3.獲得具有競爭力的績效

作為產(chǎn)品供給型企業(yè)，公司的競爭力體現(xiàn)在質(zhì)量、供貨、成本等績效優(yōu)勢上。（1）產(chǎn)品要嚴格遵守制造標準，優(yōu)化質(zhì)量投訴管理、供應(yīng)商質(zhì)量管理和質(zhì)量改善等環(huán)節(jié)，不斷提升產(chǎn)品競爭力;（2）提升投資回報率、生產(chǎn)材料和輔料的采購成本、生產(chǎn)效率、管理成本等的數(shù)據(jù)透明度，支持各業(yè)務(wù)部門優(yōu)化成本，提高公司競爭力;（3）建立一個在質(zhì)量、供貨及時性和成本三方面最佳的供應(yīng)商體系;（4）不斷地改進壓鑄、模具、機加工、電磁頭和塑料加工等生產(chǎn)工藝，構(gòu)建員工在模具制造、壓鑄、注塑方面的核心能力;（5）對各項業(yè)務(wù)績效進行有效監(jiān)控，為各項業(yè)績改進提供支持。績效的產(chǎn)生不僅僅是由公司財務(wù)部門決定，這一方面的活動除了財務(wù)部門還需要公司所有部門的參與。

4.營造整體合作氛圍

F公司與F集團在中國的其他公司都同屬一個集團，是一個擁有共同目標的團隊。為實現(xiàn)集團公司在亞太地區(qū)的成功：（1）加強與銷售部門的溝通，交流市場信息和供應(yīng)鏈信息，及時解決日常工作中出現(xiàn)的各類問題，使公司的產(chǎn)能和庫存計劃更能適應(yīng)市場需求的變化，不斷提高客戶滿意度;（2）最大限度發(fā)揮各自優(yōu)勢，開展緊密合作;（3）積極參與亞太區(qū)特別是中國市場發(fā)展策略，為目標的實現(xiàn)做出最大貢獻。營造整體合作氛圍，不僅需要公司間的交流，而且需要與顧客進行溝通，因此，客戶服務(wù)部、公司行政管理部門以及項目管理部門等多部門都需要參與其中。

（二）基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效評價指標

關(guān)鍵績效指標（KPI）是F公司進行監(jiān)控評價的另一重要評價體系。KPI設(shè)置主要為了控制各職能部門及部門主管的工作情況，F(xiàn)公司對產(chǎn)品生產(chǎn)單元（GPC）、采購部門、人力資源部門、財務(wù)部門設(shè)置了具體的評價指標，同時對與產(chǎn)品生產(chǎn)單元平行的倉儲物流配送（RSC）單元單獨設(shè)置了相應(yīng)的評價指標，而對于公司整體評價只設(shè)置了銷售額。在設(shè)置這些指標時還設(shè)定了每個指標期望達到的指標值，希望各部門及其主管能夠努力達成。

1.公司層銷售額（Turnover，單位為百萬元人民幣）

這一指標并非由某一特定部門單獨完成，而是公司的整體指標，需要行政、質(zhì)量管理、財務(wù)、人力、采購、運營等各部門的合作，所以最終的評價主體應(yīng)是公司總經(jīng)理。需要指出的是由于公司的產(chǎn)品生產(chǎn)單元和倉儲物流配送單元是既相互獨立又緊密聯(lián)系的兩個部分，因而兩個單元在銷售額指標上有相同的目標。F公司的KPI設(shè)置了月度指標和年度指標，并根據(jù)上月（年）的完成情況對下一年進行調(diào)整。

2.倉儲物流配送單元（RSC）

該單元是連接公司和顧客的關(guān)鍵，既要從產(chǎn)品生產(chǎn)單元接收已完成的產(chǎn)品進行存儲，又要及時按訂單將產(chǎn)品發(fā)送給客戶，在此過程中需要保證產(chǎn)品的質(zhì)量安全。其關(guān)鍵績效指標包括以下幾項：操作效率（Productivity）、配送準時率（Delivery Reliability）、發(fā)貨率（Delivery rate）和RSC物流質(zhì)量投訴率（RSC PPM）。操作效率并非傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)所謂的生產(chǎn)產(chǎn)品的效率，它是指在倉儲、物流配送單元中，每收到一個訂單后，完成產(chǎn)品準備、包裝、配送出庫所用的時間。這一指標以分鐘為單位，促使配送單元不斷改進工作流程，提高效率。配送準時率是指將產(chǎn)品按訂單準時送達客戶的比率，它還細化分為特殊客戶配送準時率和普通客戶配送準時率。在F集團的產(chǎn)品質(zhì)量要求下，以上指標通常定得會比較高，如特殊顧客配送及時率要達到99%以上。此外，配送并不是配送部門工作的結(jié)束，為了達成“發(fā)展成為世界一流的產(chǎn)品供應(yīng)組織”的目標，達到集團公司質(zhì)量標準，還要求配送貨物的質(zhì)量有保證，因此提出了配送貨物中的物流質(zhì)量投訴率這一指標，具體評價時以百萬產(chǎn)品的投訴數(shù)為標準。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)單元（GPC）

該單元分為質(zhì)量管理和行政管理部門、采購部門、人力資源部門、財務(wù)部門和運營部門，每一個部門都有其關(guān)鍵績效指標。采購部門是產(chǎn)品生產(chǎn)單元的起始，對于F集團以質(zhì)量為評價標準的公司來說，必須保證原材料的質(zhì)量和準確率。對此設(shè)置了供應(yīng)商準時送貨率和供應(yīng)商壞品率，分別指供應(yīng)商按合同要求準時將原材料送達比例以及供貨商所送材料的壞品率（每百萬產(chǎn)品的壞品個數(shù)），這兩個指標又細化到特殊產(chǎn)品和一般產(chǎn)品的供應(yīng)材料。對于質(zhì)量管理部門而言，最重要的是公司生產(chǎn)的質(zhì)量和安全性，因而設(shè)置了事故率這一指標，它有兩個計算方法，一個是每百萬工時的工傷次數(shù)，一個是每百萬工時因工傷損失的員工工作天數(shù)。運營部是產(chǎn)品生產(chǎn)單元的核心部門，不僅要保證生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，而且要提高公司的生產(chǎn)效率。因而設(shè)置了以下關(guān)鍵指標：送達可靠率、生產(chǎn)部門壞品率、生產(chǎn)率、產(chǎn)品生命周期監(jiān)測以及項目進展。員工是公司最重要的資源，是公司展開一切活動所依靠的力量，因而人力資源部設(shè)置的關(guān)鍵績效指標分別是雇員離職率和招聘耗時周期。前者評價了公司的員工薪酬和福利待遇吸引力，后者則評價了公司人力資源部門的工作效率（后改用錄取率）。對財務(wù)部門評價并沒有使用傳統(tǒng)的財務(wù)指標而是設(shè)置了以下兩個指標，付款及時率和固定成本預(yù)算達成率。前者是公司客戶繳付貨款的時間，后者是公司實際投入管理及研發(fā)費用與預(yù)算的差額（以百萬元人民幣計）。

F公司具體KPI體系如圖1。

三、因時制宜：基于戰(zhàn)略績效評價體系的調(diào)整

F公司的績效評價并非一成不變，而是一個立體的動態(tài)計劃過程。無論是公司平衡計分卡中目標的設(shè)置還是KPI體系的評價都是滾動進行。對于公司的業(yè)務(wù)部門來說，年度計劃是全年的指導(dǎo)，如果僅依此進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，未免目標太遠。公司每一周期的目標是以上一周期的實現(xiàn)情況為依據(jù)進行設(shè)定，在新的周期中目標是否可以實現(xiàn)，究竟可以實現(xiàn)多少都會受復(fù)雜的環(huán)境所影響，這樣就需要根據(jù)實際情況來調(diào)整最初的目標。

（一）平衡計分卡的調(diào)整

F公司年度平衡計分卡是依據(jù)上一年計劃的實現(xiàn)情況以及公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)整后設(shè)定的，即公司每年年底會對上一年平衡計分卡的目標進行總結(jié)回顧，并根據(jù)下一年擬進行的新項目設(shè)定新的年度目標。例如公司在2017年時要進行兩個新的項目PPS和Suncun，因而公司財務(wù)部門2017年的目標在2016年控制原材料和產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，又加入了推進PPS和Suncun項目所需的資金支持以及為實現(xiàn)這些目標所需進行的活動。再如，2016年的公司產(chǎn)品精益流程目標是要提升支持業(yè)務(wù)的能力并進行了一系列活動，2016年圓滿實現(xiàn)了這一目標后，那么在2017年的年度平衡計分卡中的目標就變成了減少過程中的浪費。這些都說明了公司管理層對每一年平衡計分卡的滾動計劃屬性。

（二）關(guān)鍵績效指標的調(diào)整

F公司的KPI主要是對公司相關(guān)部門的業(yè)務(wù)及時監(jiān)控并采取不同措施，因此公司的KPI是以月為單位進行評價的。在每月的評價中會根據(jù)該部門的實際情況和業(yè)務(wù)特點對指標采取調(diào)整或不調(diào)整策略。如表2所示，公司層的產(chǎn)品生產(chǎn)單元銷售額的目標會根據(jù)實際情況進行調(diào)整。2016年1月，公司對市場情況估計過于樂觀，使得第一個月實際銷售額與計劃相比少了24%，公司據(jù)此下調(diào)了第二個月的銷售目標，但2月份其實際比目標少了33%。盡管如此，根據(jù)往年經(jīng)驗，3月份是銷售旺季，因而公司在3月份設(shè)定了比較高的銷售目標，結(jié)果3月份雖然未完成既定目標，但差額只有11%。此后在4月份下調(diào)了銷售目標，并在5、6、7三個月保持了相同的銷售目標，這都是根據(jù)外部市場情況所設(shè)定的。在2016年的最后三個月，根據(jù)前月銷售情況銷售目標進行調(diào)整，最終完成情況都好于之前設(shè)定的目標，可以看到在11月份時，雖然實際完成情況超過了目標，但并沒有很多（2%），因而12月依舊設(shè)定了前一月的目標。

四、立竿見影：基于戰(zhàn)略績效評價體系的實施效果

F公司自引入戰(zhàn)略投資者以來，采用基于戰(zhàn)略所建立的績效評價體系對公司實施企業(yè)戰(zhàn)略的效果進行監(jiān)控，在此過程中不斷發(fā)現(xiàn)并修正公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理所存在的問題，使其成為F公司經(jīng)營管理的重要工具。基于戰(zhàn)略的績效評價體系實施效果具體表現(xiàn)在應(yīng)用該體系后，F(xiàn)公司無論是生產(chǎn)經(jīng)營、銷售服務(wù)還是公司內(nèi)部經(jīng)營管理水平都有了很大程度的提升。

圖2展示了公司近五年的整體生產(chǎn)效率和配送準時率，這兩個指標是對公司整體生產(chǎn)運營效果的評價。從圖中可以明顯看出，2012—2016年公司的整體生產(chǎn)效率持續(xù)提高，2016年比2012年提高了近50%;而配送準時率則從97%提高到98.7%，僅在2014年小幅度下降，這兩個指標都直接體現(xiàn)了公司經(jīng)營管理效率。

圖3展示了F公司2011—2016年產(chǎn)品質(zhì)量投訴率，使用的指標是每百萬產(chǎn)品客戶投訴次數(shù)，可以看出在進行績效評價后，2012年的投訴率較2011年有大幅度下降，但由于此后面對新的市場狀況，公司開始研發(fā)新的產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的科技含量和產(chǎn)品復(fù)雜度，這在一定程度上是對行業(yè)傳統(tǒng)的改變，因而在2013—2015年投訴率上升。需要指出的是，盡管投訴率上升，但仍然是行業(yè)內(nèi)投訴率最低的公司之一。在市場接受、適應(yīng)公司的新產(chǎn)品后，投訴率在2016年重新下降。公司對內(nèi)部運營和產(chǎn)品生產(chǎn)的績效評價使得相關(guān)部門和員工努力維持高標準的運營流程，從而保證公司產(chǎn)品的質(zhì)量。

圖4展示了F公司2012—2016年的年度銷售額和員工總數(shù)。可以看出，F(xiàn)公司的銷售額從2012年的5.11億元人民幣上漲到2016年底的14.49億元，在五年內(nèi)翻了一倍;而公司的員工總數(shù)基本保持在1 000名左右，這體現(xiàn)在通過改善公司的管理方式提升了公司的內(nèi)部治理水平，有利于實現(xiàn)公司的整體效益;同時，公司的員工總數(shù)穩(wěn)定說明了公司內(nèi)部生產(chǎn)效率的提升。

綜上所述，公司實施的基于戰(zhàn)略的績效評價體系有效地監(jiān)控了公司的經(jīng)營管理活動，改善了公司的內(nèi)部流程，提升了公司員工的積極性，有助于促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

五、熟能生巧：基于戰(zhàn)略績效評價體系的啟示

本文以F公司為例，深入分析其根據(jù)自身戰(zhàn)略建立全方位的績效評價體系，并根據(jù)實際情況不斷調(diào)整績效評價標準，使得公司的經(jīng)營管理能夠最大程度上支撐公司戰(zhàn)略。通過幾年的運行實踐，有以下啟示：

第一，基于戰(zhàn)略的績效評價體系是公司形成并保持持續(xù)競爭力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)代競爭理論認為符合自身特點并適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的公司戰(zhàn)略有利于形成并保持公司的核心競爭力。因而公司不僅應(yīng)該形成自身的戰(zhàn)略，而且應(yīng)促進公司戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)。建立科學(xué)合理的績效評價體系必須從公司戰(zhàn)略出發(fā)，從而對公司的經(jīng)營管理活動進行有效的監(jiān)督與控制。

第二，基于戰(zhàn)略的績效評價體系不是僵化的應(yīng)用理論，而應(yīng)該是符合實際的靈活運用。績效評價體系的目的是對公司的經(jīng)營管理活動進行監(jiān)控，從而有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。它不應(yīng)是僵化的套用理論和單一指標，而應(yīng)是為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，因此績效評價體系的設(shè)立考慮的是公司的整體戰(zhàn)略，不應(yīng)拘泥于理論。就像F公司一樣，根據(jù)情況，對不同時間周期和不同部門與活動分別使用平衡計分卡和關(guān)鍵績效評價指標。

第三，基于戰(zhàn)略的績效評價體系并非一成不變，而是需要根據(jù)實際情況變化調(diào)整。首先，公司戰(zhàn)略是長期的目標，而對績效的評價則是短期的，否則不能起到監(jiān)督和激勵的作用。因而在績效評價體系的具體實施過程中，要根據(jù)公司經(jīng)營管理活動的實際不斷地調(diào)整。其次，公司戰(zhàn)略是基于公司的愿景和面臨的內(nèi)外部環(huán)境而建立的，公司面臨的環(huán)境在不斷變化，公司的戰(zhàn)略也有可能進行調(diào)整，相應(yīng)地公司的績效評價體系也需要不斷調(diào)整變化。

第四，公司的績效評價體系應(yīng)根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營實際有針對性地設(shè)置相應(yīng)的指標，而非一味地套用理論。無論是平衡計分卡還是關(guān)鍵績效指標，都有很多成熟的理論研究成果，但是每一個企業(yè)有其各自的特色。公司評價指標的設(shè)置應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理活動設(shè)置，就像F公司對財務(wù)部門的KPI指標并未使用理論上的財務(wù)指標而是設(shè)置了付款及時率和超支成本率，這更有利于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，也更反映了公司的經(jīng)營管理。

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