養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)預(yù)算管理策略研究

■// 趙 紅

一、養(yǎng)老行業(yè)現(xiàn)狀分析

社會(huì)保險(xiǎn)是國(guó)家通過立法等多種手段，對(duì)勞動(dòng)者在減少勞動(dòng)收入時(shí)給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、享有基本生活保障的社會(huì)保障服務(wù)。社會(huì)保險(xiǎn)是國(guó)家為了預(yù)防和分擔(dān)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)安全，具有所得重分配功能的非營(yíng)利性的制度。1991年國(guó)務(wù)院出臺(tái)企業(yè)職工養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革決定，明確要求逐步建立基本養(yǎng)老保險(xiǎn)與企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和職工個(gè)人儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)相結(jié)合的制度。27年來，我國(guó)初步建立了包括基本養(yǎng)老、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老和個(gè)人儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老的三支柱養(yǎng)老保障體系。國(guó)務(wù)院于2015年8月頒布《基本養(yǎng)老保險(xiǎn)基金投資管理辦法》，養(yǎng)老保險(xiǎn)基金投資管理人必須具備全國(guó)社會(huì)保障基金、企業(yè)年金基金投資管理經(jīng)驗(yàn)，或者具有良好的資產(chǎn)管理業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況和社會(huì)信譽(yù)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國(guó)社保基金理事會(huì)有18家外部投資管理人，人力資源和社會(huì)保障部認(rèn)定的企業(yè)年金管理機(jī)構(gòu)有31個(gè)。

目前，國(guó)內(nèi)養(yǎng)老保險(xiǎn)公司主要包括：太平養(yǎng)老、平安養(yǎng)老、國(guó)壽養(yǎng)老、長(zhǎng)江養(yǎng)老、泰康養(yǎng)老、安邦養(yǎng)老。在全國(guó)社保基金和企業(yè)年金基金合計(jì)超過萬億的現(xiàn)狀下，這個(gè)數(shù)字明顯不足。與商業(yè)健康保險(xiǎn)最發(fā)達(dá)的美國(guó)相比，我國(guó)未來的養(yǎng)老金市場(chǎng)更加龐大，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)居民大部分的資金都是以養(yǎng)老金的形式投到股市，2013年美國(guó)養(yǎng)老金資產(chǎn)達(dá)到24萬億美元，而美國(guó)當(dāng)年GDP總額只有17萬億美元。

養(yǎng)老金業(yè)務(wù)是涉及保險(xiǎn)、基金、證券和信托的綜合性金融經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，同時(shí)，它還涉及個(gè)人金融、關(guān)乎百姓切身利益，因此，養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理相較于其他金融企業(yè)的復(fù)雜度更高、快速響應(yīng)性更強(qiáng)，管理上必須推陳出新，以適應(yīng)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的需要。與其他類型保險(xiǎn)公司一樣，養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度也分為隨收即付制、完全積累制、部分積累制等三種形式。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)養(yǎng)老保障市場(chǎng)存在以下問題和動(dòng)向：

二、養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）政策執(zhí)行、審批等時(shí)效具有不確定性

近年來，養(yǎng)老金企業(yè)年初預(yù)算和年度決算數(shù)據(jù)普遍存在偏差，部分原因是由于預(yù)算編制假設(shè)與實(shí)際執(zhí)行環(huán)境條件存在一定偏差，但更主要的是受職業(yè)年金的開閘時(shí)間、第三方資管資格的審批時(shí)效等因素影響，造成年度考核指標(biāo)需要重新與股東進(jìn)行溝通調(diào)整等事項(xiàng)。

（二）市場(chǎng)準(zhǔn)確預(yù)判的難度較大

每年制定預(yù)算時(shí)，要綜合考慮股東要求、自身戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)增長(zhǎng)情況，由于養(yǎng)老金業(yè)務(wù)受投資影響較大，且具有較強(qiáng)的項(xiàng)目開拓特點(diǎn)，部分大單業(yè)務(wù)達(dá)成對(duì)年度指標(biāo)達(dá)成具有決定性作用，故對(duì)市場(chǎng)的綜合判斷需要不斷更新，并且具有較大不確定性。

（三）預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控以年度為單位，具有一定限制性

由于養(yǎng)老金業(yè)務(wù)的項(xiàng)目性特點(diǎn)，很多業(yè)務(wù)的投入、產(chǎn)出以幾年為一個(gè)周期，總部督導(dǎo)業(yè)務(wù)和進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，常常以年度為單位，對(duì)跨年度項(xiàng)目的開拓進(jìn)展跟蹤及過程管理會(huì)出現(xiàn)力度不均情況，年底的項(xiàng)目督導(dǎo)強(qiáng)度明顯高于年初項(xiàng)目。此外，由于投入和產(chǎn)出的時(shí)間性差異，部分機(jī)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)“三年不開單，開單吃三年”的大單影響，費(fèi)用投入和收入的匹配性考核缺少深入研究。

三、養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算的策略

滾動(dòng)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算周期與會(huì)計(jì)年度脫離，逐季補(bǔ)充預(yù)算，使預(yù)算期始終保持為一個(gè)固定期限的預(yù)算編制方法。其優(yōu)點(diǎn)是，保持預(yù)算完整性，從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來；迫使各級(jí)管理人員始終保持對(duì)未來一段時(shí)間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的詳細(xì)考慮和全盤規(guī)劃；不斷調(diào)整和修訂預(yù)算，使預(yù)算更加符合實(shí)際情況。

針對(duì)養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，本文建議企業(yè)在滾動(dòng)預(yù)算中采取以下方法：

（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略引領(lǐng)，制定明確實(shí)施路徑和方案

總部業(yè)務(wù)條線每年制定年度計(jì)劃的具體實(shí)施方案及路徑，并且能夠細(xì)化分解、落實(shí)到機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目層面，做到有的放矢；制定業(yè)務(wù)達(dá)成應(yīng)急預(yù)案，多項(xiàng)并舉確保業(yè)務(wù)達(dá)成。定期跟蹤、分析業(yè)務(wù)達(dá)成情況，若業(yè)務(wù)進(jìn)度和項(xiàng)目開拓有偏差，及時(shí)啟動(dòng)相關(guān)預(yù)案，確保年度指標(biāo)的達(dá)成。

（二）建立科學(xué)、多層次的機(jī)構(gòu)考核方案

針對(duì)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)指標(biāo)下達(dá)和考核的博弈現(xiàn)象，應(yīng)豐富機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)考核層次，設(shè)立基準(zhǔn)考核指標(biāo)、超額達(dá)成考核體系，并引入市場(chǎng)增速調(diào)整系數(shù)，通過降低基準(zhǔn)考核指標(biāo)的獎(jiǎng)金系數(shù)，倡導(dǎo)超市場(chǎng)增速達(dá)成業(yè)績(jī)、超業(yè)務(wù)指標(biāo)做出貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)觀。

（三）建立高效的項(xiàng)目管理體系

針對(duì)養(yǎng)老金業(yè)務(wù)的項(xiàng)目性特點(diǎn)，總部和機(jī)構(gòu)應(yīng)建立項(xiàng)目管理體系，制定公司內(nèi)部的項(xiàng)目開拓、項(xiàng)目管理流程，制作操作手冊(cè)、管理辦法等，通過內(nèi)部培訓(xùn)、考試、項(xiàng)目經(jīng)理聘任等方式，形成有效項(xiàng)目運(yùn)作、管理體系。針對(duì)費(fèi)用投入和產(chǎn)出的匹配性問題，總部應(yīng)建立大項(xiàng)目專項(xiàng)基金，在年初時(shí)即制定大項(xiàng)目開拓方案，分配相應(yīng)額度，并且制定相應(yīng)的項(xiàng)目產(chǎn)出考核方案。

為了提高前臺(tái)部門對(duì)于滾動(dòng)預(yù)算的接受度，真正發(fā)揮預(yù)算對(duì)養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效能，可以采取以下方法：

建立客觀、準(zhǔn)確的養(yǎng)老保險(xiǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)能力和經(jīng)營(yíng)水平評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；設(shè)定合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；建立前中后臺(tái)全覆蓋的全員全過程預(yù)算管理流程。

為了降低常規(guī)經(jīng)營(yíng)性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算管理的工作量，可以采取以下方法：

前臺(tái)業(yè)務(wù)部門只完成每月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，中后臺(tái)管理部門從定期滾動(dòng)預(yù)測(cè)提煉分析制訂經(jīng)營(yíng)性年度預(yù)算；采用與年度預(yù)算相同的滾動(dòng)預(yù)算模型。