國有大型電力企業基建工程投資預算管控體系建設

孫賢 王磊 胡曼婷 張牧聰

一、工作背景

近年來，隨著電網建設投資持續高位投入，工程投資支出成為公司經營發展投入的主要組成部分，對公司經營效益、資金狀況和發展能力具有重要影響。

通過貫徹落實公司財務集約化工作要求，公司工程投資成本規范化管理水平持續提升，但仍存在一些薄弱環節。主要表現為：一是在預算編制環節，電網工程成本缺乏標準支撐。前端業務部門在預算編報時往往直接填寫下達的計劃數，造成預算數就是投資計劃數，不利于從嚴從緊控制投資成本。二是在預算執行控制環節，電網工程預算管控缺乏深度，成本使用缺乏規范。長期以來，工程預算管理粗放，僅以項目總額反映和控制，無法實現按工程成本構成和費用明細控制;工程費用多頭開支、安排無關支出、串項混用現象存在，與實際需求不符，造成虛列費用和管理缺失現象。三是電網工程成本執行缺乏剛性。現有執行體系對工程成本控制不夠嚴肅，人為因素造成操作不規范，無法體現財務對前端業務的跟蹤監督職能。電網工程投資預算管理是公司全面落實成本控制目標的重要抓手，必須切實加以改進，以實現電網工程投資預算精益化管控目標。

二、基本內涵

深入貫徹工程投資預算管理工作要求，以降本增效為原則，以建立健全“三個機制”（預算編報協同機制、預算執行控制機制、預算執行績效機制）為主線，夯實電網基建工程投資預算管理基礎。以工程投資預算編報標準、方法優化為前提，以工程投資預算實時管控為核心，以實時監控協同平臺為抓手，實現電網工程投資預算編報、控制、執行、分析、考核全過程閉環精益管控。為加快實現冀北公司電網工程投資預算從逐級匯總向科學主導、從分散粗放向集約精益、從條塊分割向全面統籌、從敞開管理向閉環管理轉變，探索出一條持續創新之路。

三、主要做法

按照“兩縱兩橫”的工作思路全面建設電網工程投資預算管理體系，即縱向以數據質量和評價指標為主線，貫穿于橫向的業務前端和財務后端，擴展工程投資預算外延，努力做到“內容精準化，控制剛性化，考核日常化，管理常態化”，切實將價值管理理念深深植入各業務環節，全面推進工程投資成本的精益高效應用。

工程投資預算工作按照“先管到、后管住”的步驟實施。從2012年開始建標準，在2014年重編制、搭平臺，實現“管到”的基礎上，2015年的主要是清數據、強控制、嚴考核，實現“管住”，為“編好預算，用好預算”的常態化管理奠定基礎。

（一）協同編報重標準

冀北公司把提升數據質量和工作效率，作為預算編制階段的重點任務。左手抓質量，通過建立標準成本，優化預算編制工作流和數據流，實現業財深度融合;右手抓效率，通過優化信息系統，實現信息自動化錄入。

1.統計分析建標準

一是2012年公司作為國網公司基建標準成本試點單位，先行開展標準成本研究，選取12項110-500千伏變電工程和線路工程進行了基建標準成本試點。

二是在2013年在試點基礎上，下發實施方案，全面推廣基建標準成本。利用基建標準成本對110千伏至500千伏輸變電工程進行標準成本測算，確定110千伏以上工程單位費用投資總預算（線路工程每公里的投資總預算、變電工程每MVA的投資總預算），有效改變預算數就是投資計劃數的情況。

三是建立基建標準成本動態修編機制。在概預算階段、實施階段與結決算階段工程全過程持續開展測算模型優化工作，保證數據的真實性、準確性，不斷適應政策與市場變化。

四是引入工程掙值分析方法，科學確定年度投資預算。收集近年竣工工程數據，按輸變電工程項目開工、土建完成、項目完工、竣工結算完成的項目里程碑計劃，結合單個費用支出的業務時序特點，梳理、固化各電壓等級電網工程的成本支出掙值目標，實現科學、合理分解內控目標，確定年度投資預算。

2.業財共審保質量

公司將業財協同審核，作為提升預算質量的“牛鼻子”，通過固化填報要求，統一審核標準，努力將問題解決在編制環節。首先在明確各電壓等級工程的內控系數上限，各費用明細的內控系數不得超過上限;其次，各項費用按明細編報預算，針對部分不應發生支出的費用明細，不允許編制預算（如35千伏及以上架空線路工程中，建筑工程費、設備購置費、大件運輸措施費不應發生）。確保預算編制的深度到費用明細，且符合工程預算控制邏輯，為后續執行過程中按費用明細控制提供依據。

3.優化系統提效率

通過優化預算編報系統功能，實現預算自動編報，減少大量重復性人員操作，提高工作效率。在系統內搭建線上預算編制界面，固化預算編制的流程、規則和要求，將原有通過電子表格填報的方式，改變為線上編制，線上審核，最后通過系統將預算審核結果自動生成預算單據，減少人工重復錄入，避免數據錯誤，提高預算編報的精準度和效率。

（二）深化管控重實效

1.優化控制策略

在工程預算總控制的基礎上，優化控制策略，實施單體工程總控和費用單控，著力解決管控深度不夠的問題。

工程總控，對工程費用實行兩級預控。第一級提醒，當費用超過年度預算80%時，系統提示確認，確認后才能正常入賬;第二級預算強控，當單體工程某項成本費用達到年度預算的100%，系統提示“填報預算調整申請”，預算未調整前，該項費用不得入賬。

費用單控，對重點費用和完工項目實行強控。強控重點費用，對串項使用的費用，同一項目中招待費、會議費等與其他費用調劑使用的費用，統一實行嚴控，防范風險，不再調整。啟動完工項目自動關閉功能，對完工超過3個月的項目（220千伏及以上工程4個月），系統自動關閉，不允許繼續發生財務支出，確保限時結算、決算。

2.強化內部控制

通過理順費用開支渠道，強化內部控制，解決工程費用多頭開支、安排無關支出、串項使用、工程費用虛列的問題。

一是取消了工程中管理車輛購置費、工器具及辦公家具購置費列支，實現工程支出和固定資產零購、生產成本的統籌分類管理、有效避免了工器具及辦公家具的重復購置，費用花干用盡、調劑使用。二是對工程指向不明確的業務嚴格審核，確保減少虛列費用與工程間調劑現象。對于建設場地征用及清理費、工程服務類費用，嚴格按照招投標、合同管理等方式進行控制。三是加強支付管理：直接支付個人的還應附收款人有效身份證明復印件和收款人簽章的收據，支付當地政府并由政府轉付補償費的還應附當地政府簽章的收據以及支付明細清單，委托第三方進行土地征用及清理的還應附三方協議，清理、遷移涉及施工工程費的參照工程結算相關規定執行。四是嚴格執行工程其他費用及時收口、限時清理要求，對決算前不能簽訂合同的項目后評價費、環境監測驗收費、水土保持項目驗收及補償費等其他費用，強化財務審核，提請業務部門提供充足的支持性文件，否則不允許在工程成本中安排，納入實際發生年度生產成本預算管理。

3.加強支出管控

通過加強工程費用支出管控，規范前端業務，解決成本控制缺乏剛性的問題。

一是增強核算的規范性管控，杜絕記賬錯誤。固化電網投資預算類型與工程成本核算科目對應關系，項目管理人員在系統中提報采購申請、采購訂單、費用報銷時，系統自動驗證需求提報的成本記賬科目與單個費用投資預算類型的一致性，保障單個費用投資預算分配、執行的合規性，實現將投資預算管理要求向需求提報、費用報銷環節延伸。

二是加強費用支出管控，規范費用支出。在項目預算管控基礎上，細化單項費用、單個費用的預算管控層級，杜絕人為操作。對于110千伏及以上電網工程，按單位費用、重點費用科目開展成本入賬超投資預算管控;對于35千伏及以下電網工程，按單體費用、重點費用科目開展成本入賬超投資預算管控，實現嚴控三公經費在內的重點費用成本支出。三是固化采購訂單與成本報賬一致性管控，規范業務操作。對于需掛接采購訂單成本科目（如：施工費、監理費），系統禁止直接記賬，并提示用戶必須建立采購申請、采購訂單記錄業務處理過程，并與經法系統合同號一致性校驗，確保雙方一一對應。

四是建設投資預算執行情況報表。按單位工程費用（如：設備、建筑、安裝、其他費用）、單個費用（法人管理費、生產準備費等）細化統計電網工程項目預算總體執行情況，實時反映項目單位、主管部門、單體工程、費用類型的投資預算、工程成本、增值稅、資金支付等財務價值信息情況。

五是建設電網工程形象進度與成本入賬進度、資金支付進度偏差監控分析，重點監控工程形象進度與成本入賬進度偏差超50%，成本入賬進度與資金支付進度偏差超50%的項目、單體工程、費用類型、費用科目，提高各單位對工程進度滯后、成本超支以及存在資金支付風險項目的管控能力。

1. 搭建實時監控體系

一是梳理電網工程過程管控框架業務流程。按“五位一體”電網基建工程管理詳細業務流程，劃分工程過程管理的項目計劃、需求提報、招投標、合同簽訂、合同履約、物資領用、資金支付、項目驗收、項目結算、項目決算10項關鍵業務環節;協同計劃部門、項目部門、物資部門、設備部門，細化工程過程管理關鍵環節涉及的21項業務流程;按照電網工程業務時序，從電網投資預算業務鏈與資金鏈“雙鏈”融合出發，針對各環節的業務流程，梳理、建立電網工程過程管控框架業務流程。

二是細化電網投資預算管控“五位一體”崗位職責。基于電網工程投資預算過程管控框架流程，組織計劃部門、項目部門、物資部門、設備部門、財務部門研討，形成涵蓋工程全鏈條10個關鍵業務環節、30個指標的預算管控體系，將預算指標協同管控職責落實到基層單位的具體責任部門、責任崗位，明晰各專業職責界面，強化工程過程管理的協同管控。

三是建立實時監控協同平臺，通過深化電網投資預算管控監控分析指標報表體系，增加業務流程、基層責任部門、基層責任崗位的管理分析維度，實現電網投資預算管控指標“五位一體”的監控分析，消除各專業預算協同管控盲點。

2.監控過程追蹤異常

充分發揮實時監控體系作用，基于工程投資預算執行率指標異常分析，分別從工程建設的各階段和成本費用構成兩方面加強過程監控，追蹤異常原因，解決工程建設階段預算執行率低，無法明確責任部門和業務環節的問題。

例如：截至2015年6月底，承德北郊110千伏輸變電工程年度預算執行率僅為0.98%，通過實時監控協同平臺追蹤各業務執行環節，發現招標采購率達到45.6%，合同簽訂率僅為0.06%，預算執行率低受制于合同簽訂環節。進一步通過系統穿透等功能，發現該項目主要物資、服務需求直到5月31日才開始提報，負責部門是承德供電公司基建部。

3.監督結果轉資閉環

通過實時監控協同平臺實時匯集各業務系統工程進度信息，建立年度投資項目結算、決算、轉資進度監控表，及時反映工程結算、決算、轉資等多個分項指標進展情況，按項目明細及時反饋項目主管部門和各單位;同時參考采購訂單分析表、完工暫估款分析表、成本費用入賬率等分析工具，自動形成工程未按期轉資的原因，清晰展示問題所發生的業務環節、管理責任人，解決業務部門相互扯皮、導致投運工程轉資滯后的問題。

例如：截至2015年6月底，監控平臺顯示唐山供電公司累計下達投資項目322個，開工項目285個，完工項目18個，結算、決算項目12個，轉資項目13個。通過監控發現兩個問題：一是主網基建有1個項目未到達完工時間，未結算、決算，但已完成轉資;二是城配網有6個項目已達到完工時間，未結算、決算和轉資。通過項目結算、決算、轉資進度監控可查詢到具體項目明細，經過系統穿透，主網基建項目計劃完工時間是8月31日，而系統狀態顯示6月已完成主體投運，進行工程驗收和預轉資，但是工程結算和財務決算尚未完成;城配網項目系統顯示受市政道路施工影響，未能按期開工，需重新安排開、完工計劃。

四、實施效果

（一）管理效益

建立了電網工程投資預算“財務引領，業務主導”的基本工作模式，業財深度協同融合，工程投資預算管控成效顯著。

1.成本信息自動獲取，預算編制準確高效

通過應用電網基建投資年度預算編制系統，實現了成本累計發生數從ERP系統自動獲取，含稅與不含稅數據自動換算，基建標準成本自動獲取，實現了基建投資預算快速、準確編報，大大減輕了業務部門編報工作量，工程投資預算編報周期由以前的6周縮短至3周，工作效率提高100%;獲得業務部門的理解和大力支持。

2.業務操作有效規范，預算管控成效顯著

通過分類細化35千伏及以上、10千伏及以下電網工程投資預算管控模式，規范電網工程費用支出，根治電網工程單個費用間投資預算混用，重點其他費用（如：法人管理費）超支，無合同的重點費用報銷的問題，有效治理電網投資預算管理薄弱環節，規范前端業務部門的業務處理，提高投資預算執行的合規性，有效提升了工程財務管理規范化水平。

在投資預算安排過程中，冀北公司通過取消部分費用、調整部分費用安排方式、嚴格可控費用內部控制等，對工程其他費用實行分類管理、分項管控。從根本上堵塞了工程其他費用管理漏洞，杜絕了費用多頭開支、串項混用現象，解決了費用長期預留、工程成本長期不能收口，竣工決算久拖不決問題，有效防范了工程財務風險。

冀北公司自實施工程投資預算管理以來，管理成效明顯。2014年至今年上半年，電網投資預算執行偏差率均小于3%（國網公司同業對標指標），當年財務入賬率達到90%，累計入賬率超過85%，同比均提高10個百分點以上;完工轉資率超過90%，完工項目竣工決算率達到100%，完工項目限時關閉率達到100%，有效破解了長期以來制約工程財務管理的難點和薄弱點，工程財務管理水平得到全面提升。

3.監控評價有序推進，業財協同深度融合

通過加強投資預算監控評價推進應用，統一了工程全過程價值管控標準和衡量尺度，強化了業務人員對投資預算管控重要性的認識，推動各部門認真履行歸口管理職能，基于“五位一體”的基建項目實時監控平臺的建立，分解、落實預算指標的責任部門、責任崗位，明晰項目責任部門預算編報、執行、分析、改進，全面提高財務管理對前端業務的管控能力，形成加強工程成本管理的巨大合力，推進了工程全鏈條財務業務深入融合與精細管控。

（二）經濟效益

通過工程標準成本應用和投資預算管控，工程整體造價得到有效控制。公司2014年電網工程新下達投資計劃114.9億元，概算112.22億元，總投資預算101.99億元，較概算降低10.23億元，降低率9.12%;2015年公司電網工程新下達投資計劃投資計劃109.7億元，概算107.14億元，總投資預算97.65億元，較概算降低9.49億元，降低率8.86%，實現了工程投資預算對工程造價成本的有效管控。