經濟高質量發展要求下的建筑施工企業成本管理
——基于CD公司的案例分析

●葉智勇

建筑業是國民經濟的支柱產業之一。近年來，伴隨著改革開放不斷深入和基礎設施投資規模的持續增長，以及“一帶一路”倡議的落實，我國建筑施工企業獲得了前所未有的發展機遇，大部分建筑施工企業的營業規模實現了高速發展。但受產業準入門檻低，行業競爭激烈，企業經營戰線長，管理粗放等因素影響，建筑業一直處于微利狀態。大而不強，大而不優，已成為限制建筑施工企業進一步發展的重要因素。黨的十九大報告提出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。必須堅持質量第一、效益優先，以供給側結構性改革為主線，推動經濟發展質量變革。建筑施工企業也要積極適應新常態經濟發展要求，把提高質量放在更加突出的位置，推動企業實現有質量有效益的高質量發展。

一、經濟高質量發展要求下加強企業成本管理的重要意義

推動企業實現高質量發展，是貫徹黨的十九大要求，遵循企業發展規律，推動企業發展質量變革，效率變革、動力變革，提高全要素生產率的必然選擇。企業高質量發展的內涵和形式豐富，體現在清晰的戰略定位、科學的制度體系、突出的核心競爭力、強大的創新能力以及強烈的員工歸屬感等諸多方面。但，作為逐利組織，持續和較強的盈利能力顯然是企業高質量發展不可或缺的重要標準。提升企業盈利水平，推動企業高質量發展，既要通過開源增收和改革創新做好企業規模增長和效益提升的加法和乘法，也要按照“三去一降一補”的供給側結構性改革總任務的總體要求，把降成本擺在企業管理的突出位置，采取有效措施，做好削冗減支和降本增效的減法，推動企業效益的提升和發展質量的提升。

首先，成本管理是增加企業利潤的主要途徑。在施工項目造價一定的前提下，成本越低，利潤越高。要增加利潤就要搞好成本管理，努力降低成本。招投標是建筑施工企業取得訂單的主要方式，而低價中標又是行業內流行的通行 “規則”，尤其是在基建投資規模增速放緩、市場競爭加劇的環境下，通過“降本”來增加企業效益，尤顯重要。

其次，加強成本管理是提升企業管理的重要途徑。圍繞著降本增效這一目標，施工企業需要以節約成本為動力，管好質量、加快速度，控制投入、降低消耗，提高效率；同時，加強經濟核算和分析，抓住成本管理這個關鍵，及時發現施工企業施工和管理中存在的問題，不斷挖掘企業管理潛力。進而，促進企業改善企業施工組織、勞動組織、物資管理、設備管理等建筑施工全過程的經營管理活動，提高企業整體經營管理水平。

其三，成本管理是提升企業發展質量的重要保障。成本管理是在企業經營活動中，運用必要的技術和管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格的組織、監督、控制和核算等系統過程，是企業工作質量的綜合反映。良好的企業成本管理，可以幫助企業找準立足點和發力點，加快生產要素的合理流動和優化配置，推動企業理念、目標、制度、經營全方位的提升和優化，進而提高全要素生產率，推動企業沿著高質量發展的道路行穩致遠。

可以說，做好企業成本管理是推動高質量發展的重要基礎之一，本文將以CD公司的成本管理工作為例，對當前建筑施工企業的成本管理工作存在的困難和問題進行簡要梳理，并對進一步改善施工企業成本管理提出建議。

二、建筑企業成本管理存在的主要困難

CD公司是國內知名建筑企業集團所屬的大型建筑施工企業，企業近年來，受益于建筑市場的持續增長，企業抓住機遇，實現了經營規模的快速增長，企業年收入超過百億。但企業經營利潤率長期徘徊在5%以下，由于企業盈利能力不強，也給企業的市場競爭能力、抗風險能力帶來了一定的影響。為改變企業盈利能力不強的狀況，CD公司自2014年起，以成本管理為重點，在公司推進精細化管理活動，在工程項目管理、成本管理等方面取得了一定成效，但離管理目標還是有一定差距。按照建筑施工成本要素分析，存在的主要困難包括：

(一)人工費增長過快

2017年，據CD公司內部統計，人工費價格指數為120.8%，漲幅較上年同期擴大4.9個百分點，其中工程管理人員工資價格指數同比上漲14.2%，工程技術人員工資價格指數同比上漲14.5%，普通工人工資價格指數同比上漲18.4%。初步分析，人工費居高不下主要原因有包括以下幾個方面：一是經營規模擴大，勞動力需求大增。2017年CD公司經營規模擴大，新開工項目較多，用工需求上升，導致建筑用工供給量相對不足。2017年，CD公司施工項目個數達到321個，同比增加23個。二是建筑工人青黃不接，建筑隊伍日漸萎縮。由于80、90后新生代農民工的就業機會增多，選擇面廣，大多數人不想進入工作條件臟、累、險的建筑行業，熟練技工隊伍數量不斷萎縮，在“物以稀為貴”價格規律的作用下，熟練技工的工資水平增長幅度較大。三是居民消費價格持續上漲，生活成本增加，在一定程度上推高了人工費用水平。

(二)勞務分包超限價

隨著專業化分工的日趨完善，勞務分包是建筑施工企業擴大經營規模，組織施工生產的一種重要形式，勞務分包成本也成為建筑施工企業成本的重要組成部分。在工程量一定的情況下，勞務分包價格的控制和管理，就成為分包成本控制的關鍵因素。為加強對勞務分包成本管理，CD公司發布了公司勞務分包指導限價，并結合項目部的分布區域，難易程度等因素，分項目確定了具體分包限價，作為項目勞務分包合同簽訂過程中價格控制的主要依據。但實際操作過程中，對協作隊的分包結算單價超出限價的現象大量存在，給企業的成本控制帶來較大影響。初步分析，勞務分包超限價問題產生的主要原因包括以下兩個方面。一是分包限價制定不科學。分包限價的制定多為憑經驗或按照投標報價制定，現場實際考察論證環節缺失，導致勞務分包限價與工程實際市場價格出現較大偏差。二是分包操作不規范。由于市場競爭加劇，市場上有實力的分包隊伍成為稀缺資源，企業在選擇分包隊伍時，多采取競爭性談判方式進行，分包限價難以執行，特別是在一些急難險重的工程項目上，通過談判確定的協力隊伍，分包單價更是難以控制。加上市場上分包企業之間相互熟悉，投標過程可能出現圍標情況，進而導致分包價格超限價。

(三)集中采購成本優勢不明顯

集中采購是大型施工企業，利用規模優勢，降低材料成本的重要手段。CD公司自推動精細化管理以來，著力推動集中采購的實施，取得了一定的成效。企業物資集中采購依然存在集采覆蓋面較低，采購集中率不高的問題，進而導致集中采購降低成本優勢不明顯。初步分析，造成上述狀況的原因包括：一是認識不統一。部分基層項目部對集中采購的重要性認識不夠，以工程項目多，位置分散、難以組織和協調，很可能造成材料供應不上，影響工程進度和企業信譽為借口，對集中采購的熱情不高，行動遲緩。二是經濟關系未理順。材料集中采購管理難以順利推進的主要隱形阻力是內部各方面的利益問題，既包括公司與項目部之間的利益分配問題，也包括集中采購管理實施過程中物資管理部門與公司職能部門之間的管理協調問題。

(四)機械使用費用高居不下

近年來，CD公司在經營規模快速增長以及技術進步的推動下，實現了企業技術裝備的更新換代，但與此相伴的是，企業成本構成中機械費用的比例逐步上升。影響的主要因素包括：一方面，關鍵技術裝備投入過大。在技術進步的推動下，企業施工的高鐵、隧道、橋梁關鍵技術裝備，逐步向高、精方向發展，更新換代周期縮短，導致設備投入壓力不斷加大。另一方面，設備周轉效率不高。受部分關鍵設備的通用性不強，建設項目經營周期長、跨度大，以及項目部在設備管理方面普遍存在的“多占少用，有備無患”的慣性思維等多種因素的共同影響，公司設備未能實現有效的周轉，進一步加大了機械使用費的成本壓力。與此同時，租賃市場不完備、不規范，也是影響企業設備使用費快速增長的主要原因，受大型專用設備投入高、消耗大等因素影響，當前建筑設備租賃市場，除訂單式融資租賃外，大型設備的經營性租賃市場規模較小；而通用設備租賃，也存在著與物資和勞務管理類似的管理不規范、不到位的現象。

(五)其他直接費用與間接費用控制難度大

其他直接費用方面，在越來越高的標準化、文明施工要求，以及越來越普遍的趕工要求下，公司投入的現場塑性費用以及趕工費用逐步加大，加之頻繁的各類現場檢查活動的發生，導致企業發生的其他直接費用以及與現場管理相關聯的間接費用支出難以控制。雖然在精細化管理要求的指導下，企業管理費用比例逐年下降，但費用支出的金額卻一直維持在較高水平。

企業成本管理存在的問題還包括，由于施工技術不合格、設計圖紙有遺漏未發現等原因，造成的一定比例的返工事件所帶來的材料、人工、進度損失，以及安全、質量事故造成的損失和浪費等等。

應該說CD公司以“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”為原則，以成本控制精細化、要素管理集約化、管理流程標準化、資源配置市場化、監控手段信息化等為主要內容的項目精細化管理活動，在規范項目管理行為，加強成本控制，提高項目經營水平等方面起到了積極作用。但由于項目成本管理和控制方面存在著上述困難和問題，進而導致企業盈利水平不高，經濟運行質量不強的局面，成為企業管理層需要面對和解決的現實問題。

三、原因分析

進一步分析CD公司成本管理和控制存在的上述問題，除了市場環境、技術審計等客觀因素帶來的現實困難，主觀上，企業成本管理意識不強，執行力不夠，激勵約束機制不到位，也是造成上述局面的重要原因。

(一)成本管理意識待提升

由于建筑施工業普遍采取“訂單制”生產組織模式，擴大企業經營規模，通過一定的市場占有率，確保企業的手中有任務干，往往是建筑施工企業迫不得已的選擇。在當前競爭日趨激烈的市場環境下，CD公司與大部分建筑施工企業一樣，將“規模”確定為企業的首要經營管理導向。在規模經營導向下，規模和進度，往往成為基層單位打遍天下的首要選擇，有時甚至出現了效益為速度讓路，成本給產值讓路的現象。從企業生存的角度考慮，規模導向本無可厚非，但在企業經營管理過程中，出現了成本管理意識淡薄，重經營、輕管理，重規模、輕效益，一手硬，一手軟的管理傾向，最終的結果只能是效益流失，企業發展質量受損。

(二)成本控制有待加強

在管理層面，部分單位將成本管理狹隘地理解為成本核算和結果的確認，注重事后與業主方和分包商的討價還價，忽視了對成本影響較大的事前策劃和事中控制。事前，由于缺乏對工程項目現場的詳細了解，對工程項目的周邊市場環境價格走向研究不深，對工程項目關鍵技術指標的實現方案和項目的施工組織方案研究不透徹，進而對影響項目成本的重大事項的決策缺乏科學依據，對項目的成本管理缺乏統籌規劃，成本控制出現了“盲人騎瞎馬”的盲從現象。事中，各部門之間信息溝通不暢，各部門之間形成不了有效合力，難以對項目成本管理事項進行有效的督查和指導。

(三)責任成本未能落實

在執行層面，責任成本管理是授權經營體制下，承擔法人主體責任的建筑施工企業，與負責現場施工組織的項目之間，就項目的成本管理控制，達成的基本管理文件。科學有效的責任成本管理體系對加強項目成本控制，保證項目經營利潤意義重大。實際執行過程中，一方面，在管理層面，由于企業的責任成本管理體系不完善，責任成本測算與現場實際脫節，測算水平有待提高。操作的過程中也還存在著責任成本下達程序欠規范、下達時間不及時、未能結合市場和項目施工的變化實行動態管理等缺陷和問題，責任成本難以發揮指導和控制作用。另一方面，在項目責任成本的執行層面，少有項目部能準確劃分責任單位，并把責任成本落實到具體崗位和人員。從而導致公司下達的責任成本和項目的實際成本費用控制之間，人為形成了兩張皮，未能實現通過責任成本落實成本管理責任的效果。

(四)成本核算信息失真

在信息反饋層面，由于缺乏有效的現場監督手段和過程控制，部分基層單位，成本控制不嚴，隨意調節收入成本，導致成本管理信息失真。一是成本列支和沖銷依據不充分，存在違規列支、重復列支成本，無依據列支和沖減成本的現象；二是成本費用確認不及時，長期掛賬或轉移到內部其他單位消化，報表確認的主營收入、成本與實際不符；三是財務報表編制質量不高，未嚴格按照建造合同準則確認收入和成本費用，有人為調節、“寅吃卯糧”現象。由于上述現象的存在，導致基層成本管理信息不能真實反映項目財務狀況，難為管理者提供合理決策支持。個別項目，只有到項目結束，才反映出真實的成本和盈虧狀況，給企業帶來不可挽回的損失。

(五)激勵和約束機制不健全

在績效考核層面，部分基層單位存在著成本考核弱化的現象：一是在規模導向的績效考核指揮棒下，部分單位在業績考核中，過于注重營業規模和新簽合同額等對企業規模貢獻的指標，而對成本等管理事項考核，比重過低；二是對于企業經營利潤的考核，部分企業只問最終結果，不看形成過程，看似合情合理，實際上更注重于對市場營銷和調概索賠的考核，而對成本費用等關鍵指標形成了漠視；三是對于考核成本的考核結果兌現效果差，有的單位由于事前未能將責任成本進行分解下達，或者沒有建立明確的內部責任成本考核機制，在考核兌現中，仍然延續了“吃大鍋飯”的傳統考核兌現機制；有的單位存在考核標準不明確，考核過程不透明的現象，出現了受獎的不公，受罰的不服的情緒，在一定程度上挫傷了職工參與成本管理的積極性。由于上述問題的存在，企業的績效考核工作不能很好地發揮對成本管理的價值引領作用，對成本管理的激勵約束效果不明顯，進而導致企業成本管理制度在基層單位執行不到位，精細化管理實施效果打了折扣。

四、改進建議

上述成本管理存在的困難和問題，部分存在于CD公司成本管理活動中，但大多數卻是當前建筑施工企業的通病。在推動企業高質量發展的過程中，施工企業要正視企業成本管理存在的問題、采取有效措施，進一步加強企業成本管理工作。

(一)積極營造良好的成本管理氛圍

一是要通過有效的宣傳和引導，進一步促進集約化、標準化、精細化等管理理念在企業各級管理層的貫徹落實，并得到干部職工的廣泛認可，提升各級管理層和廣大員工對成本管理工作的參與度。二是要加大對責任成本等業績指標的考核和分析，并嚴格考核兌現，對企業成本管理開展正向的激勵和反向的約束，在企業內樹立較強的成本、效益管理導向。三是要及時開展成本管理工作的分析，在 “曬數據”、“亮家底”的過程中，通過對內的比較分析和對先進單位的對標分析，找出成本的管理存在的問題、分析問題存在的原因，并制定出切實有效的解決方案。四是要完善規章制度，建立成本管控、提質增效的長效機制，積極營造“創效光榮、虧損可恥”的氛圍，促進企業改善資產質量、提升效益水平。通過上述措施，積極營造人人重視成本管理、事事注重成本管理的造良好成本管理氛圍。

(二)加大成本要素控制

一要加強成本管理策劃。謀定而后動，在項目施工組織實施以前，要加強項目成本管理的策劃，依據項目施工方案和技術方案，做好技術經濟比選，合理做好項目實施的勞動組織、機械配置、并明確物資材料的采購配置方案，在大的方面確定好項目成本的控制框架。二要認真貫徹落實集約化管理要求，通過完善企業和基層項目部的利益貢獻機制、加大考核監督力度等措施，提高基層項目部參與企業集約化管理的積極性，不斷提升物資集中采購、設備集中租賃等集約化管理手段的覆蓋面和集約化管理比率，通過集約化管理，加強對工、料、機等成本要素的管理和控制。三要在優化企業勞務分包、材料采購、周轉材料及機械租賃指導限價制定方案的基礎上，嚴格相關限價的執行力度，確保企業管理意圖在基層項目部的貫徹落實。四要加強對各要素成本的過程管理，及時清退不合格的協力隊伍，夯實物資材料的收、發、存基礎管理，加快周轉材料和機械設備在企業內部的周轉和調配，提高周轉材料和機械設備的使用效率。五要減少項目管理層級，精干現場管理機構，并對現場非生產用臨時設施及文明施工設施提出統一規范，通過上述措施加強現場管理經費的控制。

(三)有效實施項目成本后臺監管

落實企業法人在成本管理過程中的主體責任，整合企業信息資源，利用信息化手段，由企業成本管理部門牽頭，聯合財務、物資、機械、工程、人力資源等業務管理部門，建立對基層單位有效的后臺成本卡控機制。后臺成本卡控，要以工程結算、主要材料、周轉材料、設備租賃等成本要素管理為主要內容，以合同管理、預算執行、驗工計價、變更索賠、會計核算為重點，以資金支付結算的審批為關鍵點，通過后臺業務部門的審核把關，加強對成本要素的合規性、真實性和效益性的管理和控制。后臺管控的實施過程中，一方面要明晰后臺管控的流程，明確審批要素，簡化審批環節，盡力提高后臺監管的效率；另一方面，要加大成本管理信息系統、財務共享中心、物資管理系統等信息系統的融合，解決各管理系統互不聯通、基層重復錄入、信息孤島等問題，通過提升信息化管理水平，提升后天成本管控的穿透力；同時，實施后臺管理的各業務管理部門，要密切配合，有效溝通，通過審批標準的統一、管理信息的共享、管控要求的同步，形成有效的管理合力，切實推進項目成本管理的制度化和規范化和精細化。

(四)加強責任成本管理

細化責任成本編制方案，結合項目合同、施工技術方案、施工組織方案等項目實施文件，引入作業成本法等現代預算編制技術，在詳細開展市場調查的基礎上，科學測算并下達項目責任成本；過程中要結合設計變更，工、料、機消耗定額修訂，市場環境變化等因素的變化，及時滾動調整項目責任成本和公司的整體成本預算，明確成本控制目標。公司下達責任成本預算后，項目部要依據已確定的目標成本總額，按照施工生產流程和分部工程的組成，合理劃定成本責任單元，將目標責任成本分解下達到各基層單位，并定期開展責任成本執行情況的考核和分析，構筑起橫向到邊，縱向到底，責任到人的責任成本控制體系，通過有效的責任成本管理，幫助項目經營目標和企業整體經營目標的實現。

(五)完善成本考核激勵機制

以責任成本預算為主要依據，加大成本管理的考核力度。考核工作組織方面，要將成本管理的相關內容納入企業業績考指標體系，并賦予相當比例的考核權重，通過績效考核的這個指揮棒，引導各基層單位高度重視成本管理工作。考核體系制定方面，要根據企業內不同的業務板塊、不同單位之間的成本構成特性，制定并實施分業務板塊的考核指標體系，提高考核指標體系的針對性和科學性。考核實施方面，要做好考核依據的客觀、公正、合理，考核過程的公開、透明，提高成本考核結果的公信力。在考核結果的應用方面，對管控到位、責任成本完成情況較好的基層單位，嚴格依照績效考核辦法給予獎勵；對完成責任成本較差的項目給予處罰，通過嚴格的獎懲兌現，促進企業成本管理激勵和約束機制良好運行。

(六)要加成本管理的過程監督

綜合運用企業內部的紀檢監察、審計監督、財務監督，以及督導巡視等監督力量，加強對各基層單位成本管理工作的過程監管。一是要加強企業成本管理要求的執行情況的過程監督，嚴肅查處對企業成本管理要求執行不力，搞變通、打折扣的行為，確保企業成本管理制度、措施在各單位得到認真執行。二是要及時查找成本管理工作存在的弊端，及時糾正成本管理存在的問題，避免把小問題拖成大問題，一般性問題演變成突出問題。三是要幫助基層單位分析原因，制定對策，建立加強成本管理的長效機制。對在成本管理過程中的不作為、亂作為，以及利用手中職權中飽私囊和利益輸送的違規違紀行為，要嚴肅追責問責，提高各層級管理人員的責任意識和擔當意識。■

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