公路運營的集團化管理

文/廣州珠江黃埔大橋建設有限公司 張少錦

公路運營管理的目的是發揮公路功能和保障安全，同時實現經營目標，從公路本體價值角度，體現出社會效益和經濟效益，從管理主體意識角度體現“運營好公路、服務好社會”的宗旨。

集團化管理方法

隨著公路路網規模的不斷擴大、區域性和全國性聯網管理的推行，多元投資主體形成的分散管理模式越來越不適應公路網絡化發展需要。為降低運營成本，提高業務管理質量和效率，建立適合公路網絡特點和運行規律的“大數據＋集團化”運營管理模式成為公路發展的必然趨勢。“集團化管理”是基于預防性管理理論實現方法與大數據信息技術的概念提出的，是信息大數據在互聯網應用的基礎上，站在戰略的角度將多種目標和因素進行通盤考慮，以實現科學、規范、高效的系統化管理，其目的是讓公路運營管理實現“高效率、高質量、低成本”。

我國公路交通在快速發展和龐大的就業市場情況下提出了規范化、規模化、專業化的管理要求，開展非收費協作體系運營管理模式的自然演變過程，也對收費公路行業整體虧損和運營管理成本居高不下、管理效率偏低的現狀提出了同樣的要求。大數據信息化管理手段為保證實現規模化前提下的專業化、規范化管理目標提供了有效的技術支撐，并將有效提升管理的質量和效益；同時，利用專業信息數據對管理中出現的問題實現精準治理。這種利用數據信息技術實現公路運營規模化、專業化、規范化和精準化管理的方式和行為稱為集團化管理方法。

具體而言，公路運營集團化管理方法，就是利用先進的互聯網手段，將各崗位、各部門所掌握的數據信息，如路產信息、物料信息、管理信息、技術信息等運營管理信息匯集到云端存儲，利用大數據技術手段對資料進行匯編整理，并加載到相應的數據庫中進行分析、管理，實行統一調配和權限管理。實現運營管理信息數據化、規模化、專業化、精準化的“四化”管理目標，并讓運營管理架構中每個管理單元都可以集中精力做他們最擅長的專業工作，在優化整個企業的資源配置和各種管理資源共享過程中提升總體管理效能。

集團化管理的實現條件

集團化管理實現的技術支撐是：管理信息數據的有效利用，涉及數據字典、信息單元、集成分析技術等。

大數據集團化管理的最佳條件是具有共同管理主體。非收費公路以行政區劃分公路管理機構，來管理區劃內的公路運營。收費公路按照經營權（可委托、合并）共同主體來負責運營管理，一般為各省或地級市交通（投資）集團。

統一管理編碼：即統一的路產信息編碼（字典）和管理信息編碼（字典），統一編碼是管理數據信息化的前提，也是大數據分析利用的前提。

統一執行標準：統一專業管理必須執行統一的規章、制度和標準，做到管理內容規范、內容執行規范和執行格式規范。

規范公路資產內涵：公路資產包含公路經營范圍內所有有形資產和無形資產的總和，其中有形資產包括公路實體財產和土地資源，無形資產指公路經營收益的預期增長等。

公路運營正在探索走集團化管理道路，非收費公路通過強制改革將公共養護作業，由原來的事業化的道班管理模式，過渡到企業化的養護市場模式，從而為養護管理集團化創造了規模化、專業化條件，而收費公路通過內部資產（路段）合并，在系統內統一將業務管理或通過經營權轉讓及委托運營管理等形成從管理過渡到養護收費等，具體生產業務管理，為集團化管理創造了條件。

集團化管理的目標和意義

公路運營集團化管理的目標是：落實權責一致、多規合一、信息共享，實現公路經營的統貸、統建、統還，達到降稅負、降成本和提高質量、提高效能的目標。

集團化管理的具體表現形式為撤并集團內部子公司，并將專業管理重組、理順組織架構，從而去除內部重復無效的機構或部門，解決客服大而不專、重而不穩的高耗低效和多種責任主體不到位的問題。其意義表現在如下方面：第一，節約人力資本，實現資源共享，提升資源利用效率；第二，降低企業內部交易成本，提升管理質量；第三，提高管理效率，實現管理系統化、專業化、規范化。基于“大數據”信息技術手段提出集團化管理概念，進而提出公路投資、建設、管理和經營的集團化，集團化管理實現了管理資源的充分共享，它是未來公路運營管理發展的方向，是解決我國公路行業未來發展所面臨的專業管理不專業及管理效能低、成本高等問題的有效途徑。

集團化管理包括規模化、專業化和規模化加專業化三種組織管理形式。其中，規模性集團化管理涵蓋運營業務所有管理及綜合管理內容，其表現形式為撤并路段管理公司（或委托管理），成立區域性運營管理中心（或公司）；專業性集團化管理亦稱基本業務集團化管理，是指區域性交通管理部門或公路投資集團公司按照專業化管理模式成立若干專業管理中心或公司開展業務活動的方式。公路運營基本業務集團化管理包括路產養護集團化、路產經營集團化和路產管理集團化。

路產養護集團化

路產養護集團化管理，是指各地交通主管部門或交通投資控股（集團）公司通過撤銷或合并多級重疊的養護管理機構，組建區域路產養護中心，統籌公路的養護管理工作，實現養護專業化；同時，利用大數據分析開展預防性養護規劃和養護組織，對關鍵部位、重要結構、重點區域的安全隱患進行系統排查和精準治理（如圖1和圖2所示）。

集團化管理方法通過集團公司撤并原有子公司，組建路產養護管理中心或養護專業工作組，由集團公司直接領導，實現養護專業化。經撤并的每個投資主體項目的路產養護信息作為一個單元，共同構成集團養護管理基礎，對集團內的養護業務工作實行統一的管理，而每個單元養護預防管理工作和成本核算工作獨立，同時按比例分攤總體管理成本。

路產養護中心構建目的是：統一管理模式，統一技術標準，統一養護規劃，統一預算計劃，統一組織實施，統一檢測驗收，統一后期評價。

路產養護中心的主要職責是：構建路產養護組織框架，界定路產養護的邊界；界定養護總承包單元的邊界、內容、標準、費用、責任；制訂養護技術標準，確定養護工程方案；對養護工作及相關承包合同執行的管控；利用大數據分析開展預防性養護規劃、組織，對關鍵部位、關鍵結構、重要區域、重點危險源的安全隱患進行系統地排查和精準治理；對建設期重要結構物的建設標準及養護設施建設提出建議。

公路屬于線狀工程，地理跨度大，路況多有不同，因此養護問題及養護方式各不一樣。此外，各運營管理公司對養護技術的探索與創新能力不一，養護效率不一致，而養護工作和公路安全與通行能力有極大關聯，養護問題既具時效性又具長遠性，因此，養護集團化管理可以解決養護的專業性問題。同時，利用養護大數據分析和管理手段使各種養護問題都可以獲得及時有效的處理。集團化的路產養護作業可以采用經營單位自行養護和外部養護兩種形式，外部養護最優采用養護設計和養護作業“一站式”養護總承包模式執行。

圖1 養護管理集團化模型

圖2 路產養護中心職能

路產經營集團化

路產經營集團化是指公路運營管理主體在其管轄區域內合并原有經營子公司的收費、租賃等經營業務并重新規劃收費站站點布設，利用大數據分析開展交通規劃和交通組織，對重點路段、交通敏感點、特殊結構物提出交通疏導方案和運營安全條件防范方案，通過信息集成實現運營業務執行的全面管理、監督和反饋（如圖3和圖4所示）。

在路產經營集團化管理中，每個投資主體以項目經營管理信息為單元構成集團經營管理集，從而對集團內所有收費項目業務實行統一管理，而每個單元經營管理成本按比例分攤。收費業務一般由經營單位自行組織實施，具體業務工作以收費站為單位，收費站主要工作包括收費服務、收費安全、現場稽查、站容站貌、票務等方面管理。

路產經營中心構建目的是：統一交通組織，統一收費組織，統一收費許可（論證），統一技術（設施）標準，統一服務標準（水平），統一數據分析，統一收入核算。

路產經營中心的主要職責是：構建路產經營組織的框架，界定收費及其他經營業務邊界；界定收費單元（站）的業務邊界、內容、標準、責任；制訂收費技術標準和服務標準；對運營收費業務開展的管控；利用大數據分析開展交通規劃、交通組織，對重點路段、交通敏感點、殊結構物提出交通疏導方案和運營安全條件防范方案；對建設期收費系統建設的系統條件和技術標準提出決策性的建議。

路產管理集團化

路產管理集團化是指在一定區域內組建路產管理中心（或路政支隊）統籌公路的路產管理及路權維護工作，集中辦理公路養護等業務所需的路政許可審批，對各類作業現場秩序進行監督，對各類侵害公路用地、破壞公路和設施的行為進行追查及索賠，并配合交通執法部門實施節假日及特殊事件的交通疏導，對危化品、超限超載運輸車輛進行重點監控及跟蹤管理，提高管理效率，提升應急保障能力（如圖5和圖6所示）。

路產管理中心構建目的是：統一隊伍建設，統一管理要求，統一巡查制度，統一許可審批，統一交通疏導，統一賠補償標準，統一應急保障。

路產管理中心的主要職責是：構建路產維權組織的框架；界定路產管理業務邊界；界定管理單元(路政大隊）的業務邊界、內容、標準、責任；制訂路產管理及路權維護標準；對公路標志標線的設置標準和質量、路產維護、路政許可審批及各類施工作業現場秩序進行管控；利用大數據分析開展路產巡查、路權維護；配合交通主管部門實施特殊事件交通疏導，對危化品、超載超限運輸車輛進行重點監控及跟蹤管理；對建設期路產管理規范化建設標準提出建議。

圖3 收費管理集團化模型

圖4 路產經營中心職能

集團化運營管理模式實例

2012年7月，廣州交通投資集團（簡稱“廣交投集團”）決議，在征得廣州珠江黃埔大橋建設公司（簡稱“大橋公司”）三方股東同意的基礎上，將廣州新化快速路、廣州廣明高速公路在項目建成后，委托大橋公司統一管理。對此，大橋公司召開經營班子會議，并開展相關調研，認為統籌管理合理、可行。之后，由大橋公司經營班子股東代表向股東口頭匯報并形成初步接管意見；廣州交投相關部門與大橋公司及新化快速路、廣明高速公路項目多次協商并完成了統一管理方案的制訂。

圖6 路產管理中心職能

廣東省廣州市東二環新化快速路與廣明高速公路交通組織圖

統一管理、合并收費后，管理機構由原來三家變為一家，管理人員及管理費用、辦公費用大大降低。2014年新化快速路一期（長洲-化龍）開通后，節省運營成本246萬余元。2015年廣明高速公路開通后，節省運營成本769萬余元。

集團化管理不僅節省了管理成本，還有利于提高通行費收入：廣明、新化兩個項目開通后，三個路段相互連接，直接溝通穗東南片區與西北片區、粵深珠地區與佛肇地區的交通，合并管理后，通過有效的交通組織促進東二環交通量的增長；有利于提高資源利用率：合并管理后，適當增加了經營和養護技術力量，并通過三家公司養護等設備資源的整合，形成了相互之間有效的補充，既提高了設備的利用率，也有效提高了養護水平和應急搶險能力；有利于綜合協調能力的提高：合并管理后，對外協調的力度進一步加強，內外救助及應急救援形成合力；可以降低施工期造成的不利影響：合并管理后，方便運營公司介入新化、廣明的運營前期工作，通過有效協調，最大限度降低了因新化、廣明施工對東二環運營的影響，也促成了新化、廣明盡快步入運營管理的正軌；有利于鍛煉隊伍和塑造品牌：合并管理后，通過挖掘管理隊伍潛力，更有利于研究營運管理業務，提高營運管理水平，實現專業化管理，形成運營文化品牌，提高社會效益。

（本文摘編自作者所著《公路運營管理理論與方法》一書，有刪改。）