淺議模擬股權激勵模式在建設施工項目的運用

楊 悅

(中誠國建有限公司，四川成都 610041)

投資、消費、出口是拉動國民經濟的“三駕馬車”，而投資一直是我國經濟增長的重要方式，其中建筑業更是投資的重要組成部分。近年來，無論是國家城鎮化發展、棚戶區改造、農村危房改造，還是城市地下管廊建設、海綿城市、城市軌道交通，都為建筑業創造了巨大的商機。隨著“一帶一路”戰略的發展，建筑企業也迎來了新的機遇，同時也要求企業以全球化視野看待行業發展，而建筑企業內部也改變了傳統單一承包模式，積極向PPP、EPC、BOT、BOO等模式轉化。在供給側改革的大背景下，建筑企業也積極“走出去”，參與國際化競爭。這就向企業人才戰略提出了更高的要求，如何吸引高素質人才，留住人才、激勵人才成為現代建筑企業不斷思考的問題。

傳統建筑企業行業門檻低、長期粗放發展、管理不規范、聯營掛靠經營模式盛行，而項目經理也經常出現能持證的不管現場，管現場的考不了證的局面。建筑企業為了保證項目利潤，對項目部或項目公司(以下簡稱：項目部)往往采用績效考核模式、項目內部承包或目標風險抵押責任制等，本文通過分析建筑企業目前較為常用的項目部考核激勵方案，結合目前高科技企業模擬股權的成功實踐，研討模擬股權激勵模式在建設施工項目的運用。

1 建設施工項目激勵模式發展現狀及辨析

項目部作為建筑企業的重要生產單元，項目部的管理水平和盈利能力直接關系著建筑企業的整體收益和市場競爭力。因此，各企業都通過各種激勵模式的設計來提高項目部員工的工作積極性，保證員工的穩定性，增強項目凝聚力，進而為實現項目目標和經營目標提供保障。

1.1 崗位責任制

最初，項目部一般采用崗位責任制，對應等級工資制，即通過項目部的組織架構和崗位級別來定崗定薪。這種模式主要是計劃經濟時代采用的普遍模式，適用于國有建筑企業。項目部責任人按照職級和崗位履行責任，領取報酬，其優點評價簡單，項目部通常較為融洽，人員配備充足，晉升體系明確；缺點在于項目部容易產生“吃大鍋飯”現象，導致“干多干少，干好干差”收入差別不大，嚴重影響員工積極性，生產效率低下。

1.2 績效考核制

為了改變早期“吃大鍋飯”的困境，隨著改革開放“效率第一，兼顧公平”口號的提出，各行業積極解放生產力，建筑業出現了 “三天一層樓”的創舉。但同時片面的追求效率和效益，違規分包掛靠，也一度出現“豆腐渣”工程的行業丑聞，讓整個建筑行業蒙羞，讓社會民眾詬病。對此，國家及行業層面的監管與變革本文不再贅述，僅在企業自身層面分析。越來越多的企業除了追求經濟效益，也開始同時嚴格管控項目質量、進度、安全等指標，隨著西方管理理論的不斷輸入，績效考核制被廣大企業所推崇，薪酬結構也變更為固定薪酬加績效獎金的模式。績效考核是一個復雜的系統工程，最關鍵的環節在于設計合理的考核指標，以及賦予不同的權重。企業在推行績效考核的時候容易出現以下問題：考核形式單一，考核方法選用不當，尤其是考核指標不清晰，難以量化，指標確定前缺乏與員工有效溝通，員工對績效管理不理解，績效結果未及時反饋，業務領導和人力部門也較少對績效改進進行指導，最終導致績效管理簡單化、形式化，最終與“提高績效”初衷相違背。

為了規避績效管理在運行中的不足，目前大型企業相繼建立了以KPI(Key Performance Indication)指標為核心的績效管理體系,即通過企業戰略目標的層層分解，形成可操作，量化的項目部、部門、崗位的三層級指標庫。

在績效評價階段，公司工程管理部門、人力資源部門、財務成本部門分別對項目經理績效進行評價，項目其他員工一般由項目部績效考核小組進行評價。最終考核結果應用于員工薪酬激勵、晉升、培訓等。

1.3 項目承包制

隨著聯營掛靠模式的盛行，各公司對項目部的過程管控減弱，公司往往設置上交利潤點指標，其余考核指標弱化；同時，為了在企業內部形成競爭機制，某些公司也在內部推行項目經理競聘制，并隨之配套推出項目風險抵押金制度或者內部承包制度。這種激勵機制極大地激發了項目經理，尤其是成熟的、已經形成固定團隊的項目經理的積極性，也最大程度的保證了企業的收益。但是由于項目經理具有極大的權力，為了規避人為風險，因此許多公司要求項目經理提前繳納相應的風險抵押金，一旦項目出現重大風險或虧損，風險抵押金將相應扣除。

此種模式對于管理掛靠聯營團隊較為有效，但筆者對于企業內部使用此種模式持謹慎態度。“抵押”，按照書面解釋是指抵押人和債權人以書面形式訂立約定，不轉移抵押財產的占有，將該財產作為債權的擔保。當債務人不履行債務時，債權人有權依法以該財產折價或者以拍賣、變賣該財產的價款優先受償。采用風險抵押模式，一定程度上把公司和員工置于相對立的位置，即項目出現虧損就要扣除員工的抵押金或抵押物。而且在公司內部實施抵押，已然是打了《勞動法》的擦邊球。《勞動法》第九條規定：“用人單位招用勞動者，不得扣押勞動者的居民身份證和其他證件，不得要求勞動者提供擔保或者以其他名義向勞動者收取財物。” 根據此條規定，用人單位不能向勞動者收取抵押金，此舉亦有可能造成項目團隊對公司的歸屬感不強，形成“只認項目經理，不認公司總經理”的局面，極端情況可能會出現項目經理預判項目有可能出現虧損，而提前通過其他不正當途徑謀取利益以彌補風險抵押金的損失，從而為公司造成更大的損失。

2 建設施工項目模擬股權激勵模式設計

近年來，由于諸如華為的虛擬股權制度，碧桂園的跟投制度以及上市企業股權激勵成功實踐，建筑企業項目模擬股權的運用有了大量的實踐案例作為參考。

2.1 項目模擬股權概念

中國證監會在2005年12月31日發布《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》中將股權激勵定義為“股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵。而項目模擬股權則是將項目模擬為公司，在項目內部實施股權激勵的一種方式。

2.2 項目模擬股權特點

項目模擬股權不改變公司股本結構，原有公司股東的股份比例不變，控制權不受到影響。

股東權益不完整。模擬股權的持有者只能享受到項目分紅收益權，作為激勵對象，只需要完成約定的目標任務就可以取得模擬股權的增值部分，且只能在本次項目中有效。

項目模擬股權僅僅是項目收益權利，并不取得項目重大決策權。

2.3 模擬股權激勵在施工項目中的運用

在施工項目中借鑒公司股權的基本概念，創新一種讓全體員工利益共享、風險共擔的模擬股權機制，以A公司某項目為例，項目需要設立董事會和監事會項目投資總額為1 200萬元(模擬股本為1 200萬股)，公司持股比例為60 %，項目持股比例為40 %，即公司投資720萬元，項目出資480萬元，總股本保持不變。項目在持股比例范圍內編制《招股說明書》，項目班子成員的持股比例不得低于項目所占股份的60%項目的模擬股本分配方案須向運營管理部進行備案。

(1)確定股權激勵對象的范圍。模擬股權依據各崗位職責，設置不同的股本，進而形成責與利的對等統一。

(2)確定虛擬股權激勵股權持有數量。模擬股份的發放要考慮人數和個體情況，其中包括工齡長短、個人貢獻程度、專業技能水平、職務高低、承擔風險大小等方面，為不同崗位的不同員工發放合理數額的股份。項目部成員持股在項目中必須高于80 %。股權隨存在，股東離開公司或調整崗位，則股權也會隨之進行退出或者調整。

(3)確定股權的分紅辦法和分紅數額。第一步，進行目標利潤的清算，項目目標利潤率一般為5 %，根據市場環境、招標投標等主客觀因素上下浮動1～3 %，其中目標利潤=預計收入-項目直接成本-稅費-現場管理費；第二步，公司和項目部對實現的超額利潤按照6∶4分成。項目經理部的全體股東，按照出資比例享受超額利潤的盈利分紅。股東的盈虧數額=項目的盈虧總額×股東的持股比例。

4 實踐效果

模擬股權的實施，增強了該項目部的前期經營意識。項目在開工時，圖紙并未經過相關部門審核，通過與設計院溝通，增加了2 000萬元市政工程份額，增加了自發電費用、電氣化接觸網遷改費用、臨建費用和運梁通道費用。模擬股權模式形成了個人利益與項目效益相掛鉤的分配機制，提高了工作積極性，促進了每個崗位每個人對項目的全身心管理。現場所發生的每筆費用，以及設計量的對比都及時公布。該公司模擬股份制管理模式的試點項目，其利潤率也超過了企業其他項目利潤的平均水平，員工收入水平超過市場平均。

5 結論

項目模擬股份制的本質特征即企業經營、全員參與、經理負責、民主監督、責任到人、利益共享。項目模擬股份制的實施，使員工的身份得到了轉變，能夠實現員工當家做主，員工歸屬感和滿意度極大提升。員工可以選擇項目經理和團隊，工作環境融洽，公司凝聚力增強。項目創效水平提高，進而實現企業可持續良性發展。