EPC總承包項目技術管理探索

(中國水利水電第八工程局有限公司，湖南 長沙 410004)

近二、三十年來，我國對國內基礎建設進行了大規模升級改造，在規模效應帶動下，國內的土木技術、設備工裝和技術水平在國際市場具有良好市場競爭能力。在國內市場日益萎縮背景下，國內儲蓄的領先技術和力量為“走出國門”夯實了基礎，也是一代土建技術人員的希冀。

EPC總承包模式包括交鑰匙總承包、設計-采購總承包(EP)、采購-施工總承包(PC)、設計-施工總承包(DB)、建設-轉讓總承包(BT)等多種模式[1]。本文從技術實踐的角度詮釋EPC總承包項目模式下的技術管理和改進方向，為EPC總承包管理提供有益的探索。

1 技術管理在EPC項目管理體系中角色定位

1.1 技術管理在EPC項目管理體系的雙接口

EPC項目管理中的技術是豎、橫雙線單向管理的模式[2]。其豎線為專業領導，橫線是行政管理部門。橫線行政管理部門負責技術人員在輪休、值日、請假和上下班時間等日常工作狀態的檢查和考核，由總承包項目部總經理工作部或秘書處負責；豎線專業歸口是總包部分管技術副總經理或總工管理，工作質量對技術副總經理(總工)負責，由其分管的策劃部負責對技術人員專業技術質量進行考核。

1.2 技術管理在EPC項目中的功能

技術管理是以“總包部項目管理為中心、專業技術管理為基礎、技術副經理負責制”的管理方式，按矩陣雙接口模式進行項目技術管理[2]。

在項目策劃階段，根據項目特點對工作內容進行分解，不同任務落實到相應的專業，將專業組織與專業工作內容相互對應，項目工作任務與專業組織結構之間構成矩陣網絡。項目部技術團隊將對項目的進度、費用、合同、信息、協調和技術咨詢、技術指導、質量控制進行協調管理。強化執行的整體性和可控性，充分利用聯合體后方各類技術、人力資源，保證工作進度與產品質量，為總承包項目管理部提供優質產品和滿意服務。

1.3 建設EPC項目臨時性技術團隊的執行能力

EPC總包技術組織關系具有開放性、一次性和臨時性的特點，其技術資源由各股東方按照權益比例，按合同分工進行資源投入。技術團隊隨著工程開工而集結，隨著工程完工而解散，各股東方在權益分配上可以用合同剛性約束，但技術團隊來源于不同股東方，團隊內聚力和穩定性是臨時性的柔性組合，在項目實施過程中，臨時性組織對個體的執行力和貫徹力管理作用減弱。鑒于此，各股東方在技術干部資源投入上有較大的要求，即由執行能力強的人組成技術團隊是不可或缺的環節，以最大限度發揮設計、施工技術各方的最大能量。

2 技術在EPC項目管理中的主要作用

2.1 工程投資控制的決定性作用

工程項目的成本控制，與是否實現投資方預期收益密切相關，直接影響項目的正常履約，從技術著手減少工程投資是降低工程費用最行之有效的手段。重要的是要發揮設計的靈魂作用，經過統計分析：投資關鍵控制階段主要是決策階段和設計階段，其中工程初步設計影響項目投資的可能性為70%～90%，施工圖設計影響項目投資的可能性為5%～35%[3]。顯然，當EPC項目一旦做出決策后，技術對控制投資是起決定性作用的。

2.2 進度控制的超前作用

技術的領先性和超前性，是確保工程項目順利實施的基礎和保證，應將設計和施工技術進度管理納入EPC工程總承包項目管理中，使技術工作各階段的進度與設備材料采購、現場施工及試運行等進度相互協調，確保設計進度滿足EPC 工程總承包項目的總體網絡計劃要求。如常規項目是施工單位在設計出圖按流程下發藍圖后編制方案報審，而在EPC項目中可以把草圖或未審批藍圖先發施工單位，施工方可提前進行方案和采購計劃編制，提前介入可以盡早地為現場創造施工條件。

2.3 發揮資金保障作用

在EPC項目中，應從以下幾個方面控制項目造價： ?設計科學化，避免“過度設計” ；?精細設計，避免漏缺；?動態調整設計、方案，結合現場實際提出優化措施。充分發揮工程技術對造價的控制性作用。

2.4 工程安全的技術保障作用

安全的技術保障，依托項目技術經理或總工程師為主要責任人的技術支撐體系，充分發揮設計與施工技術技防能力。根據施工安全操作和防護的需要，在設計文件中注明涉及施工安全的重點部位和環節，提出保障施工作業人員安全、預防生產安全事故的措施建議。施工過程中，分層次明確施工組織設計、施工方案、安全技術措施交底和作業指導書工作的內容、程序及要求。對交底工作組織或參加的交底工作留存交底記錄。對于采用新技術、新工藝、新流程、新設備、新材料和特殊結構的工程，制訂防范安全生產事故的指導書。

2.5 工程質量過程管控作用

全方位、全過程參與和實施勘測質量管控、設計質量管控、施工質量管控，質量管控遵循TQC全面質量管理和PDCA持續改進循環的原則。

2.6 達標創優實現的目標性作用

對合同承諾的達標創優總目標分解為質量目標、安全目標、水土保持和環境目標、調試試驗目標、擴投產后性能目標以及工程檔案管理目標。明確技術、施工、機組調試達標投產、工程管理信息化、規范工程檔案管理等創優目標，組織實施達標投產檢查、達標投產考核、達標投產申報等工作。

2.7 做好科技管理和“五新”技術應用的總結

開工初期，根據工程需要進行科技內容和方向的策劃，科技管理和“五新”應用管理過程中收集技術情報和信息，確定主要的研究內容及研究目標；進行科研項目立項、申報、實施和報驗工作。

應用新材料、新技術、新工藝、新設備及新產品，制定技術方案和措施、推廣技術標準自創新技術的開發、應用及總結，組織技術改造、技術革新、技術發明、工法、專利技術的申報、資料整理等工作，提高建設項目經濟效益、環境效益和社會效益。

3 各股東總部高端人才后臺支撐的重要性

3.1 完善合同履約必要的條件

合同履約要求在約定工期內，滿足進度、質量、投資、安全等工作目標，EPC項目具有“一次性、獨特性、目標的確定性、成果的不可逆性、組織的臨時性和開放性”5個維度，5維度中與技術有緊密關系，技術的先導性、可預測性是需要EPC項目重點強化的功能，主要原因是EPC項目屬于固定總價合同范疇，一旦技術無法預警，將導致被動接受環境變化，那么項目資金流和進度會出現很大的問題。因此，技術預測的可靠性、技術的先導性、設計的科學性以及方案的可行性是合同履約和工程持續發展的先決條件。

受各股東方企業發展可持續的需要，項目技術團隊年輕化是常態，作為土木工程而言，技術理論是工程實踐、實驗基礎上的提升。如果項目技術僅由現場年輕技術團隊把控，受技術水平、專業能力、工程經驗影響，要做到精確預測、精心設計、精細方案尚存在一定的難度，這都需要后臺專家隊伍支撐。

3.2 技術的復雜性和專業性需要后臺操作

科學工序下的WBS、OBS、RBS、BOM、CWS是工作分解、組織分解、采購分級、風險分解、成本分解系統，技術將全系統參與，受專業水平、工程經驗和能力制約，如此龐大的項目系統建立、運行和糾偏等若僅依賴于現場技術團隊，很難達到項目管理要求。

四川二灘水電站地下廠房施工由德國公司承建，開工初期由該公司總部教授、博士后和博士組成高端人才團隊，負責項目系統建立和實施過程的糾偏2個環節，項目在實施過程中，地質條件、工程環境、設計變更、施工協調等可變因素影響下，每個工作面仍能精確到每天完成的工程節點，這說明高端人才團隊參與項目建設操作的重要性。

3.3 最大限度利用專家團隊技術先進性的變現能力

EPC總承包項目部與業主、監理不可避免會有利益沖突，從EPC項目部角度來說應盡可能進行技術優化，但業主和監理一般認為設計越保守安全度越高，因此，在技術優化方面需要后臺專家團隊給業主和監理一個科學合理的依據，利用技術先進性提高項目的變現能力。

4 EPC項目技術層面的改進方向

4.1 工地現場“技術大部制”的必要性

在策劃階段要確定技術的靈魂作用，一旦技術解決不好，或不合理，則對項目實施和執行有很大的負面影響，將對項目經營造成不可逆轉或不可挽回的損失。

“技術大部制”是整合設計、施工各方的技術力量，以設計為龍頭，成立工地現場技術部，設計方案或設計圖與施工方案將常規的直線作業調整為搭接作業，有效縮短文件報審時間，提高效率；并且設計能緊密聯系現場實際，可以在第一時間掌握現場一手資料，為項目順利實施和加快工程進度創造有利的條件，同時，也能加快與業主、監理方的溝通，容易達到各項設計技術優化的目的。

4.2 EPC矩陣式豎向關系應增加專家操作團隊

增加與項目決策層平列專家操作團隊，對龐大的項目系統的建立、運行、糾偏等方面操盤，若專家操作團隊資源緊張，那么也至少要控制PDCA循環的P、A環節。

4.3 清晰技術管理的接口關系

應成立策劃控制部，與專家操作團隊緊密聯系，向設計、采購、施工、合同部門提出進度和投資目標，對質量、調試、創優提出目標并下達要求的指令，以體現控制是龍頭、設計是靈魂、商務是效益、施工是基礎、質量是保障的管理要素。應由技術副經理(或總工)分管策劃控制部，明確接口關系，確定技術人員的定位和角色，避免出現工作真空，技術人員需接受策劃控制部指令與其他部門配合。策劃控制部建立健全各項制度和程序文件，防止管理混亂、出現相互推諉現象或指令相互矛盾。

4.4 充分融合產生合力

相比常規模式而言，EPC項目的設計圖和設計文件報審流程較多，首先設計院按合同進行施工詳圖設計，由總包管理部和施工項目部會審，會審后由管理部上報監理審核，重要和關鍵結構還要報業主核備，審批和核備流程批準后，再由施工項目部編制施工方案上報，總包部才能組織各類資源進入實施階段。若涉及設計優化還要業主、專家和各部門會審，時間更長。因此需要設計與施工技術、采購深度融合，提前介入，改常規項目的直線作業關系變為搭接作業關系，為現場實施留出提前量，以保證施工有序進行。

技術融合需要重點關注的事項：設計和施工技術之間的利益關系應以制度固化，在保證EPC項目整體正常運行的基礎上，建立共享利益、共擔風險機制；一定要按“大部制”組建設計技術部，以形成合力；杜絕家長式技術管理，充分民主；技術、施工方應避免不結合現場實際的“書呆子氣”設計，以及不看設計“只會體力”的施工方式，拋開成見，積極溝通，結合實際不斷優化方案，保證項目的順利實施。