淺談PMC項目管理在水利工程中的應(yīng)用

吳　航

(貴州順成勞務(wù)管理有限公司，貴州 貴陽 550002)

1　工程概況

小米水庫位于貴州省西部畢節(jié)地區(qū)威寧縣哈喇河鄉(xiāng)馬店村，水庫所在河段為長江流域牛欄江水系哈喇河的源頭河段。工程具有城市及工業(yè)供水、人畜飲用、灌溉等功能。上壩址河谷為“V”形橫向谷，基巖為泥質(zhì)灰?guī)r及泥灰?guī)r，灌漿區(qū)域內(nèi)巖質(zhì)相對較堅硬。本工程帷幕初設(shè)為單排帷幕，帷幕線總長約767 m。水庫設(shè)計洪水位為EL2164.70 m高程，初設(shè)帷幕最低處為EL2040.00 m高程，洪水期水頭高差124.70 m。

2　PMC模式概述

項目管理承包(簡稱PMC)主要指項目管理承包方代替業(yè)主進行整個工程項目的全方位、全過程管控，其中包含了工程項目的整體規(guī)劃設(shè)計、項目定義、招標(biāo)、設(shè)計、采購、施工等承包方的選取以及整個項目施工過程的全面管控等，通常不會參與到項目的具體設(shè)計、采購、施工及試運行等環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容中，PMC費用計算采取的方式是“工時費用+利潤+獎勵”。PMC延伸了業(yè)主機構(gòu)，通過對項目全過程的管控實現(xiàn)對業(yè)主負責(zé)，確保業(yè)主的利益[1]。

針對那些大型的項目，因項目環(huán)節(jié)復(fù)雜，對于技術(shù)和管理的要求非常高、同時整體協(xié)調(diào)工作也很多，此時業(yè)主通常會選取合適的PMC承包商來實現(xiàn)對該項目的承包管理。PMC承包商往往會將自身經(jīng)驗結(jié)合著系統(tǒng)和組織的運行，實現(xiàn)項目的全方位運營管理，如高效實現(xiàn)項目前期的準(zhǔn)備工作，幫助業(yè)主獲取更多的項目融資，合理控制項目技術(shù)，統(tǒng)一管理項目的諸多承包方和供應(yīng)方，保持其活動的一致性和相互性，盡可能降低正常項目周期的成本。PMC項目管理模式在國際上非常常見，有著其明顯的優(yōu)勢和特點。

3　小米水庫項目管理中PMC模式的具體應(yīng)用

3.1　進度把控

結(jié)合項目工程的實際情況，制定本項目的進度管控程序：(1)基于項目合同規(guī)劃或項目總進度計劃要求，進行總進度的分解、細化，制定工程分階段、分部分的施工進度管控目標(biāo)；(2)結(jié)合承包方提供的進度報告，合理統(tǒng)計分析，確定實際的項目進度；(3)對承包方的分項工作進度的開展情況進行評價和分析；(4)對承包方和項目計劃相關(guān)的單項工程進度開展評價和分析；(5)對承包方的所有工作進度進行評價和分析；(6)通過將實際工作進度和計劃工作進度進行詳細的比對，明確計劃的偏差；(7)完成項目月進度報告材料的準(zhǔn)備工作；(8)向業(yè)主提供相應(yīng)的月進度報告。上述程序使得進度控制流程非常完善，從控制方法的制定、實施進度的統(tǒng)計分析、進度差異的明確到產(chǎn)生差異的原因分析及后期糾正方案設(shè)計、組織協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)有效實現(xiàn)了項目進度的動態(tài)控制。

3.2　目標(biāo)把控

工程項目管理主要分為質(zhì)量管控、工期管控、成本管控等。PMC項目管理可有效節(jié)約項目總投資成本。在以往的水利項目建設(shè)中，使用單位常常是自行進行投資的控制，多以本單位利益為主，在實際建設(shè)時任意更改水利功能，增大規(guī)模，提升標(biāo)準(zhǔn)要求，造成項目超過預(yù)算投資，難以實現(xiàn)項目建設(shè)和使用的有效制約。而PMC項目管理模式可有效節(jié)約項目投資，提升承包方的收益，降低合同管理費用。同時，可以有效激發(fā)施工單位員工的工作積極性，鼓勵員工創(chuàng)新，借助先進的施工技術(shù)和豐富的項目經(jīng)驗實現(xiàn)施工圖紙的最優(yōu)化設(shè)計，盡可能降低因設(shè)計失誤或遺漏造成項目的變更，在確保項目質(zhì)量情況下節(jié)約了投資成本。選用PMC項目管理模式的水利工程項目，相比于傳統(tǒng)管理模式其項目工期明顯縮短。業(yè)主借助著總承包商和PMC的戰(zhàn)略合作和協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)項目的合理控制，有效保障項目決策的及時落實，使得項目材料設(shè)備更加合理，有效降低了項目投資。

3.3　索賠管控

傳統(tǒng)項目管理模式下的水利工程項目，承包方常常會盡可能降低成本競標(biāo)價進而中標(biāo)，中標(biāo)后常常會在項目施工時借助項目索賠來獲得更多利潤。這樣往往給業(yè)主和承包方之間的合作關(guān)系帶來巨大的隱患，會引起彼此的不信任，進而出現(xiàn)索賠和反索賠。由于水利工程項目投資成本高，項目周期長，此時只有業(yè)主和承包方相互協(xié)調(diào)、合作，及時進行溝通、協(xié)商，才可更好的實現(xiàn)項目工程建設(shè)目標(biāo)。索賠和反索賠只能更加加深業(yè)主和承包方的相互不信任，引發(fā)兩者之間的矛盾[2]。此時，PMC項目管理模式就起到了協(xié)調(diào)作用，可有效協(xié)調(diào)兩者之間的矛盾。PMC總承包商有著專業(yè)的工程建設(shè)技術(shù)和知識，可借助兩者均認同的爭議處理方式來協(xié)調(diào)二者的糾紛和矛盾，有效防止?fàn)幾h、矛盾的嚴(yán)重化，花費最小的代價實現(xiàn)兩者利益的最大化。

3.4　PMC的施工管控

施工承包方在項目現(xiàn)場施工經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，借助PMC項目管理模式搭建了相互支持、關(guān)聯(lián)及制約的項目管理機構(gòu)，細化和明確了個人崗位的工作職責(zé)，明確相互間的界面分割，使得項目工作程序更加規(guī)范化，通過科學(xué)、合理的項目管理方法，最大限度地體現(xiàn)項目團隊精神，盡可能實現(xiàn)合同要求。項目現(xiàn)場施工經(jīng)理的具體工作有以下幾方面：(1)施工承包方的資質(zhì)評審和確定，合格承包方資格的調(diào)研和跟蹤管理，確定項目最佳的施工承包商；(2)協(xié)助和指導(dǎo)施工現(xiàn)場工作人員完成項目施工相關(guān)的管理工作；(3)制定合理的項目施工管理制度，項目施工經(jīng)理可結(jié)合項目實際情況，制定項目具體實施的施工管理制度、規(guī)劃及質(zhì)量控制等，報送給業(yè)主經(jīng)審批通過后開始執(zhí)行；(4)給項目分配專業(yè)合格的工程師，明確其權(quán)力和職責(zé)范圍；(5)接收施工現(xiàn)場的質(zhì)量報告、質(zhì)量事故報告等，進行現(xiàn)場工程質(zhì)量進度和質(zhì)量的控制；(6)項目施工質(zhì)量監(jiān)督和控制需聯(lián)合現(xiàn)場技術(shù)支持、進度和費用把控及材料管理等相關(guān)部門共同開展；(7)對施工質(zhì)量進行全面的指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督，對項目的質(zhì)量目標(biāo)有著全面的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；(8)搭建和業(yè)主、施工承包方、監(jiān)理單位、第三方檢驗部門等協(xié)調(diào)接口；(9)對施工方提供的施工組織設(shè)計方案進行全面的審查和確認；(10)對施工方提供的施工質(zhì)量控制文件進行審查和確認；(11)按相關(guān)要求進行施工方進度、費用的把控，并進行管理的變更；(12)支付施工承包方的施工費用；(13)對施工方提出的重大施工方案進行審查和確認；(14)監(jiān)控施工承包方的工程承包轉(zhuǎn)讓是否經(jīng)過相關(guān)部門的同意；(15)對施工方專業(yè)技術(shù)人員進行上崗證書及專業(yè)技術(shù)項目要求的審查；(16)針對施工重要內(nèi)容組織業(yè)主和其他相關(guān)單位共同開展監(jiān)控。

3.5　風(fēng)險管控

由于水利工程投資成本高，收益周期長，以及諸多不確定因素的隱患等，造成水利項目投資風(fēng)險非常高。借助PMC項目管理模式可有效減少水利工程項目的投資風(fēng)險。PMC總承包商將會從設(shè)計環(huán)節(jié)開始就盡可能的降低投資風(fēng)險，同時總承包方在保證自身合理利潤時，會盡可能降低業(yè)主的投資成本，降低業(yè)主投資失控的風(fēng)險。水利工程項目最大的特點是周期長，投資高，總承包方為保障長期穩(wěn)定的工程來源，也會加強與業(yè)主的合作。PMC項目管理模式已成為我國政府項目投資管理的首要選擇之一，在之后的項目實踐中會不斷引入和完善。隨著國內(nèi)水利事業(yè)在建設(shè)領(lǐng)域的發(fā)展，帶動了國內(nèi)的市場經(jīng)濟發(fā)展，大型水利工程承包單位和項目咨詢企業(yè)逐漸在增加，PMC項目管理模式將成為當(dāng)下市場的發(fā)展趨勢[3]。

4　結(jié)　論

在水利工程中應(yīng)用PMC項目管理具有良好的經(jīng)濟效益，可以提高施工進度、降低工程投資成本、保證工程施工質(zhì)量、降低施工風(fēng)險和索賠風(fēng)險。本工程采用PMC項目管理模式后，解決了管理效率低、管理責(zé)任分離的現(xiàn)狀，使工程有序、協(xié)調(diào)開展，工程施工質(zhì)量得到了業(yè)主的好評。

參考文獻：

[1]何琪，陳李斌.國內(nèi)外工程項目管理現(xiàn)狀比較與探討[J].石油化工技術(shù)經(jīng)濟，2004(4)：39-44.

[2]馬駿.PMC+Partnering工程管理模式在鐵路項目中應(yīng)用探討[J].中國水運(下半月)，2010(6)：76-78.

[3]溫鵬，匡尚富，賈仰文.水利投資風(fēng)險的基本理論研究[J].水利水電技術(shù)，2009，40(9)：12-17.