新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于轉型中的企業家、企業和產業

發給中國水泥企業管理團隊的第十五封E-mail

一晃十個年頭了，“老散博客”始終不渝地秉持問題導向，聚焦現實產業對策，探討前瞻性產業發展戰略及路徑，關注熱點，主攻難點，盯住關鍵點，更不忘價值點，老板朋友們普遍感到接地氣，很受用！

事總是人干的，就事論事論來論去，總還是繞不開“人”。論事及人，又回到了水泥企業家群體上，他們被推到了產業大轉折的舞臺中央。盛田昭夫曾說：“優秀企業的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是人。人是一切經營的最根本出發點。”

中央頒發《關于營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》指出，企業家是經濟活動的重要主體，要營造企業家健康成長環境，弘揚優秀企業家精神，更好發揮企業家作用。這應該是一種經過理性的歷史比較之后得出的精辟結論，大家都會舉雙手贊同！

歷史的變奏中發出新時代的最強音，怎能不如驚濤拍岸撞擊著水泥企業家群體的內心世界，又怎能安于現狀而無動于衷！于是，我索性把本篇內容鎖定“轉型中企業家、企業和產業”，力圖從現代商業精神的新視角，闡釋三者之間血肉相連般的關系。十年來跟蹤研究水泥產業所產生的強大吸引力和理性思維的邏輯力，驅使我倒是很樂意花些心思與老板們作一次心靈溝通，相信這個充滿活力和創新精神的群體，如弗里德里希·荷爾德林（Friedrich H lderlin）的一句詩，“充滿勞績，然而人詩意地棲居在大地上。”

都說今天開啟了“腦力蒸汽機時代”。這意味著什么？水泥企業家們又是怎么認為的吶？聽一聽四位大牌精英的新觀點，或許可以從不同維度上感悟新時代企業家的使命和商業精神——

馬云日前侃侃而談：危機一定會有，危機來的時候，考核的不是員工，而是考核CEO的能力和企業文化能否扛得住。CEO具體是做什么的？形勢好的時候一定要能夠作判斷：什么事情是不好的，要消滅；形勢不好的時候，要找到好的機會在哪里。這是CEO的首要職責。綜合來說，就是考驗企業家的眼光、胸懷和抗擊打能力。

李彥宏在演講中期許：希望每一位企業家能夠站在時代的路口上，認真思考自己所肩負著的使命，為自己的企業，也為自己的人生，作出更精彩的業績。

李開復苦口婆心的警醒：在巨大科技潮流下，互聯網改變一切的前提下，一個傳統的公司，要了解互聯網商業模式和運作模式，是怎樣帶給公司挑戰和機會的。千萬別把“互聯網+”當做投機的過程，或是簡單電子商務服務上線的過程。

賈康這樣表達：企業家精神是供給側最稀缺最寶貴的要素。在供給側的結構優化涉及復雜的各種要素之間，企業家才是提高全要素生產率的重要生產要素。保護企業家精神并支持企業家專心創新創業，增強了供給側結構性改革的內生動力。

以上觀點不外乎在告訴我們，商業的本質實際上是一項追求效率的團隊活動，領導團隊素質決定輸贏。不妨瀏覽一下領導力的權威定義：領導力是尋找和集合有共同夢想的人群策群力共赴愿景的藝術（Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations）。這明確指出了企業家的使命就是通過管理率領企業奔向贏的目標；置身市場中的企業，需要時刻保持應變的“戰斗模式”，也就是常常被掛在嘴上的“轉型”，慢了不行，錯了就更糟糕。

建議老板朋友們作一個自測：你具有怎樣的商業精神？你轉型了嗎？轉型后的你又將要打造一個什么樣子的企業？你和領導團隊怎樣面對過去的成功？未來轉型的日子還能做得更好嗎？這是新時代的訴求，是企業家們迫切轉型的動因，也是市場對你提出的最具審辯性意義的正面質問。

水泥企業轉型的關鍵在哪里——企業家必須率先轉型。

新常態發起挑戰的第一道沖擊波，正無情地擊碎企業家頭腦里舊體制殘余與傳統工業化邏輯思維所形成的全部記憶——經驗、技能和職業習慣，過去式的能人光環褪色了，甚至于成了歷史的拖累；只有變革與創新才能擺脫轉型過程中的“機會黑洞”，也是轉型企業家最具核心價值的特質。

人人都感受到市場環境的復雜性和不可預見性，正在不斷累積和加劇，企業又一次置身于一個新常態中，臥榻之上，虎狼環伺，原來費勁巴力筑造的穩定性和安全感，眼瞅著在一塊一塊的淪喪和坍塌。即便你曾是傲視群雄的業界第一巨人，說不定也可能一個跟頭栽下去，一蹶不振再也爬不起來了。在這大變革、大轉折的前夜，老板們難免陷入群體焦慮之中，渾身上下充滿了不適感。

現實下的傳統水泥產業不僅是一片紅海，已經變成了產能嚴重過剩的熊熊燃燒著的火海。幾乎業界的人都看清了一個大趨勢——轉型，只是心懷僥幸期望它來得遲緩一點、溫柔一點罷了。這個大趨勢留給企業的選擇題：要么轉型求新生，要么死等著被燒得體無完膚、奄奄一息。可見，企業轉型不是權宜之計，也不可能是一場局限于競爭策略層面上的修修補補、小打小鬧，而是一次前所未有的重大創新和變革。

說到底，企業家精神本身就是創新，沒有創新就沒有企業家精神。所以，在充滿不確定的時代里，我們判斷一個企業家素質高與低，不再是以往的光看企業產品、利潤那么簡單了，更要看他的愿景（Vision）、使命（Mission），簡言之，既包括展望未來的能力，對未來的預測、把握，并且拿出一套創新的商業模式和組織模式，去創造企業成長性和產業的未來性。只有這樣的企業家才是轉型的成功者，才是倍受尊敬的新時代驕子。

每個企業的輝煌和衰落背后都有市場這只推手，但也離不開企業家領導核心的內部因素。唏噓之中，市場粗暴地摔碎了曾炫耀一時的企業單位，實質上毀掉的卻是不思轉型的企業家自己，徹底砸爛了個人曾經引以為豪的經驗、技能和職業習慣，大浪淘沙，歷史終究會銘記下這個悲劇。

可以這樣說，那些依據傳統工業化思維而衍生的個人碎片化的經驗，其實是微不足道的，唯有把原來的知識、經驗和習慣全部倒空，隨時準備改變自己的認知和行為。有如馬克思所言：“人們自己創造自己的歷史，但是他們并不是隨心所欲地創造，并不是在他們自己選定的條件下創造，而是在直接碰到的、既定的、從過去承繼下來的條件下創造。”在企業轉型中，企業家必須先于企業進行轉型，一個主軸的語言就是挑戰自己、革自己的“命”，這就是轉型企業家必須具有的超越凡人的重要特質。

業界大咖宋志平說到：“企業家精神首先是創新精神。過去我們有低成本優勢，但今天這種優勢已經漸行漸遠，再用過去那種傳統的增長方式做不下去，我們必須創新，必須變化。創新變化靠誰來做？要靠企業家。創新變化是什么？就是企業家精神的實質。”事實正是如此，不管老板朋友們你往日的成就有多輝煌，可能是業內一流的傳統型“業務簍子”，抑或是行業里響當當的“技術專家”，抑或是運籌帷幄、鐵腕治企的“行政官僚”，但這些都是過去式，對于新常態下的現代水泥產業來說，俱往矣，不過是“只識彎弓射大雕”。毫無疑問，轉型企業領導者必須擔當起戰略設計者與“難題解決者”（problem solver）的多重角色，過去式的能人不吃香了，轉型是“必須的”！

德國詩人海涅曾寫到：“思想走在行動之前，就像閃電走在雷鳴之前一樣。”思維理念轉型是企業家轉型的指南針，同時，為下一步企業戰略轉型、職能轉型、文化轉型指明前進的方向。

客觀上，很多老板們依然沉浸在長期形成的舊體制（這里指計劃經濟殘余的制度）與傳統工業化邏輯思維的混合物中，按照那一套約定俗成的經驗、技能和職業習慣運轉著，具體表現為公司治理結構缺乏效率，盡情享有政治資源上的優勢，總期望借助于非市場的手段生存和發展，等等。當新時代到來的時候，這些不僅是轉型的天然障礙，甚至會產生種種傷害，使人們不知不覺地活在歷史的拖累中。這些問題不得到徹底的清除，很難說企業家轉型會轉得華麗而精彩——

其一，消退了企業家們思維能力。一種在企業家群體之間通行無阻的表現——直覺和隨意的最低等級的思維方式，即最簡單的、最“土豪”的“拍腦袋”法；另一種普遍得不能再普遍的現象——線性的思維方式，就是用同樣的方法或方法論來進行分析“剪貼”（“cut and paste”）。

其二，屏蔽了企業家們學習渴望。知識是企業家轉型的重要基石，既包括價格、產量等易于表達的信息，也包括理論知識和對事物的經驗和理解等，后者更是隱性的海量知識。學習能力大于物質能力，強調向用戶“學習”的速度，體現在企業“迭代”頻率上。由于善于學習的能力弱化，無法建立一個與市場同步甚至超前一步所需要的知識源泉網絡，老板們簡單地憑借自己本身的經歷去分析和解決問題，等于說舞動大刀長矛的冷兵器，去與現代制導武器對陣交手，孰贏孰輸還用說嗎！

其三，經驗驅使老板們根本不愿意主動調整。他們寧愿蜷曲著躲在自己織成的繭殼里，也不會將轉型化為行動，因為過去被證明都是對的呀，搞錯了咋辦？此時的老板們，很難也不情愿邁出挑戰自我、改變自我的這一步。可創新的最大特點又是什么？恰恰就是敢于試錯、糾正、迭代，是一種在失敗中的修行，否則就無法實現真正的轉型。

總之，傳統的邏輯框架被顛覆了，不確定性的變化正在悄無聲息中無情地挑戰不變的“經驗”，所以我們把因襲過往成功經驗，比喻為企業家轉型過程中的“機會黑洞”，不知道有多少曾名噪一時的成功者，被深不見底的“黑洞”吞噬掉了。

由于一切都將被重新定義，在如同花樣滑冰的幾周連跳一般的企業轉型動作中，打破思維模式邊界的禁錮，看似無形的卻又是最難的，需要老板們在開放的耗散結構中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，勇敢地嘗試新角度、新立場，積極嘗試新方法，運用新工具，突破作業習慣的邊界，擊破自己長期形成的全部記憶，才能獲得持續不斷的成長原動力。

傅盛說過一句發人深省的話：“認知的差距最后決定人與人之間的差距”。推而論之，水泥企業老板們轉不轉型所造成的思維理念上的差距，最終一定會變為企業之間的現實差距，你認這個理兒了嗎？

當眼下，全球及我國水泥需求量日益走低的不確定性，正羞答答地露出了丑陋的真面目，如果固有的思維理念的焦點，仍然停留在高速增長階段的背景板中央，認準生產端規模擴張定輸贏的死理不變，把產能規模當作唯一目標，因而忽視了結構優化，依然故我地復制所謂產能增量擴張的大手筆、大動作，那么，企業會不會掉進轉型的“機會黑洞”？市場把這個大大的問號拋給了你！

當眼下，我國水泥產能嚴重過剩尚未得到有效化解的不確定性，正有恃無恐地露出了鋒利獠牙，如果固有的思維理念的慣性，仍然追逐在熟料產品同質化擴張的跑道上，死守著原料端啃食這個稀疏的窩邊草，新增熟料產能每年還在以1%的速度增長，那么，企業會不會掉進轉型的“機會黑洞”？其實，市場把這個大大的問號拋給了你！

當眼下，我國水泥產業大變革、大調整挑戰的不確定性，正堂而皇之地成為產業常態化景觀，如果固有的思維理念的定式，仍熱衷于借行政壁壘的力量維護既有利益的套路上，總想利用行政資源限制對手，借助人為因素“一刀切”約束供給端，把優惠政策當作套利機會，因而忽視了自身做優做強，那么，企業會不會掉進轉型的“機會黑洞”？其實，市場把這個大大的問號拋給了你！

當眼下，我國水泥市場特性及內在邏輯在新常態下衍生出的不確定性，正理直氣壯地在業界施展拳腳，如果固有的思維理念的興奮點，仍投射到產業內部資源那巴掌大的奶酪上，把合作共贏當權謀，因而忽視了全產業鏈的新價值，那么，企業會不會掉進轉型的“機會黑洞”？其實，市場把這個大大的問號拋給了你！

當眼下，水泥產業“互聯網+”的智能化發展的不確定性，正如二月春風一樣盡情裁剪著產業的枝條，如果固有的思維理念的習慣，仍固守在傳統制造思維的老框框內打轉轉，把“互聯網+”當工具，因而忽視了新動能的強大驅動力，嚴重喪失了戰略敏感，那么，企業會不會掉進轉型的“機會黑洞”？其實，市場把這個大大的問號留給了你！

當眼下，水泥業跨界融合發展的不確定性，正呼嘯而來成為不可阻擋的市場大潮，如果固有的思維理念的繩索，仍把跨界、創新行為當作不務正業，因而忽視了向環保功能多元發展，那么，企業會不會掉進轉型的“機會黑洞”？其實，市場把這個大大的問號留給了你！

當眼下，水泥產業在大轉型中失敗案例不可避免的不確定性，正如瘟疫一樣在業界蔓延，如果固有的思維理念的定式，仍熱衷于“不變是等死，變革是找死”的戲路上，缺乏變革管理過程的領導力，把經驗奉為圭臬，因而忽視了自我超越，那么，企業會不會掉進轉型的“機會黑洞”？其實，市場把這個大大的問號留給了你！

變革和創新預示著企業的未來，應對不確定性的唯一途徑就是變革，企業家們怎能“蹲班留級”吶！老板未轉型怎么知道企業朝那個方向轉吶！或者老板半轉不轉怎么能領導企業轉型到位吶！因為傳統水泥企業轉型成功與否，整個產業轉型成敗與否，轉型企業家是推進企業變革轉型的領導力，如果有了變革之心，你就可以隨著變化不斷地去進行重新布局，隨變化而變成為贏家。而心態會封閉的企業家則可能成為轉型的最大障礙。我們不禁要問老板們：你還擁有當年創業時當弄潮兒的那股子激情嗎？還保持著自我否定、自我超越的膽識和勇氣嗎？這一切一切只能留給時間來書寫答案了。

當然，老板們不會止于理念轉型的，使命感促使這個精英群體毫不猶豫地挺進實戰，進行大刀闊斧的企業戰略轉型、商業模式轉型，乃至于更深層次的企業組織架構轉型，完成全新的、漫長的產業價值重塑和企業再造。這正是下面章節要談到的內容。

檢驗水泥企業老板們轉型與否的唯一標準——企業全面成功轉型。

老板們的思維理念轉型不是隔山打牛放空炮，落腳點要一步一個腳窩地踏在企業運營和發展的新機制上，即結合新常態下的市場實戰環境，將新理念、新思路上升為發展戰略的頂層變革設計，完成企業產品模式、商業模式、組織模式的全方位再造，將企業打造成為產業價值鏈上領跑型的“新物種”。

企業家是市場經濟的忠實信徒，在現實的壁壘里，轉型企業家從來不會把新常態、新變化、新挑戰，看成是打壓和窒息創新勇氣的霧霾，反而恰恰能激發與放大企業家的DNA，使得曾經成功的那些隱性特質與能力顯性化，為此，轉型企業家不再像過去那樣過度盯著市場占有率，只局限于財務報表，而是能夠審時度勢把握戰略機會，超乎尋常地創新企業轉型架構的頂層設計、戰略謀劃和商業模式，具體說就是要再造一個新企業，走上新發展路徑，采取新市場運營模式，做一個優秀的企業發展戰略構想的設計者和推進者。

今天說來這一點尤為重要。那是因為現實中的水泥產業結構調整不到位、轉型升級難、缺乏技術競爭力和市場拓展能力、創新力度弱的癥結依然存在，諸如：市場集中度低、產業鏈延伸緩慢、價格戰隨時可死灰復燃、管理升級慢、創新力度弱、企業研發投入少、絕大多數企業競爭力不強、企業文化尚未培育成型，才出現了當下眾多低級別的企業在產業末端擁擠不堪，在市場的末端瘋狂搶食廝殺的現象。以上這些恰恰都是企業轉型頂層設計、戰略謀劃和商業模式的攻堅點，趴在轉型企業家面前的攔路虎。

知易行難，企業轉型難就難在全面再造上；它既關乎發展戰略及執行操作，也涉及企業家及員工團隊，這說明了為啥成功轉型的企業寥寥，不知道有多少英雄豪杰功虧一簣，連同企業和自己一起都被轉型甩出了圈外，重則一命嗚呼，輕則遍體鱗傷。

轉型給老板們設定了較高的門檻，不是誰都能成為座上賓，只歡迎具備“二二七”轉型領導力的人登堂入室——

（a）是否具備找準正確轉型方向和路徑的“兩項戰略素養”——前瞻性與差異化

企業戰略本來就是一種發展模式，戰略源頭即客戶導向，始終圍繞客戶需求變化而動，轉型企業家們只有從需求和痛點中發現產品創新方向，找到組織變革路徑，確定企業內部改革方案。在大數據、大跨界和大合作的時代，急劇的變化隨時可能會顛覆企業核心業務，甚至安危企業興衰。前瞻性，就是指優秀企業家除了聚焦（focus）主營業務專注度外，同時必須擁有足夠廣闊的邊緣視野（peripheral vision），敏感的感知周圍正在發生的變化及趨勢，比同行們起碼多看一步棋，早看清要搶先走好的半步路。那么，差異化就是轉型企業家總能及早發現與同業競爭者之間不均衡，如隱藏在市場角落里的各種不均衡狀態，且主動采取有別于同行的競爭策略，去創造獨具本企業優勢的新的不均衡，正所謂不走尋常路。

（b）是否能夠激活推動企業成功轉型的“兩種動力”——技術創新與商業變革

重構企業的成長動力是決定成功轉型的關鍵。轉型企業家要按照成長型企業的特質，重構和實施以顧客為導向的企業成長動力模型，傾心致力于激活和植入推動企業發展能力體系。企業轉型動力通常來自于兩方面：第一種動力是產品技術創新或工藝技術創新，一方面它是資源利用效率的成長源頭，又一方面它為企業營造了新一輪的市場競爭壁壘，等于說武裝上了一層對手無法洞穿的新式鎧甲；另外一種動力則是商業模式創新，轉型企業家在對戰略機會的探尋中，通過并購重組能力和流程再造，逐步完成商業模式的設計、迭代、升級，進而達成戰略、組織、流程、人力資源和執行的全面貫通到位。

（c）是否能夠做到整合提升“七項生產要素”效率——人力、土地、資本、企業家能力、技術、信息、管理

在高度發達的生產要素市場和現代水泥產業體系中，覆蓋了社會生產經營活動所需的各種資源，除了傳統意義上包括勞動力、土地、資本、企業家才能四種要素外，隨著新時代的到來，需要把技術、信息、管理等也納入生產要素范疇，實現全要素效率的大提升。

說到“二二七”，讓我想起了作家奈保爾曾形容過的那顆晶瑩而寶貴的“鹽粒”，他說：“每個故事，每個人，都如鹽般微小而珍貴”。但愿轉型企業家這顆晶瑩而寶貴的“鹽粒”，在烹制水泥企業轉型的盛宴上，奉獻上一道組合佳肴：具有顛覆性創新（Disruptive Innovation） 和維持性創新（SustainingInnovation）新氣象、新作為的轉型企業。

顛覆性創新（Disruptive Innovation）轉型的企業特征之一:“智能制造+現代水泥物流”

讀過去年第四期博文的老板們，對“現代水泥物流解碼”內容不會陌生，今天做點小小的補充，那就是未來成功轉型的水泥企業（非中小型企業），不可能是智能制造“單打一”架構，必定是與現代水泥物流一體化融合發展的企業；盡管分散在區域市場中幾千戶“單打一”企業，仍然屬于當下的普遍現象，也不會在短時間內退出市場，但可以肯定的是，在轉型升級去產能的秋風掃蕩下，被區域性“硬殼”困得齜牙咧嘴快要窒息的企業，日子會越來越不好過，怎么又可能奢望笑到最后呢！目前，這種大趨勢的端倪已顯露出了冰山一角，可嘆的是仍有不少老板們還蒙在鼓里吶！

大家都承認一個現實：水泥制造工藝技術同質化，水泥產品同質化，商業運營模式同質化，企業組織結構同質化，甚至就連老板們思維理念和素質也存在同質化傾向，總而言之，整個產業深深地陷在同質化的大漩渦中，簡直就毫無什么結構性可言，更談不上優化二字了。當同質化遇到區域性二者疊加抱團聯手，好比是水泥遇到了水，轉眼之間就變得無比堅硬起來，強化了區域性特性的頑固性。

那么，砸碎區域性這個罩在企業身上“硬殼”的金箍棒在哪里？想靠價格戰不行呀，落得個幾敗俱傷；想靠低成本競爭力度有限呀，總不能骨頭渣子里吸油；想靠品牌影響力更軟趴趴的呀，誰讓對品牌依賴度低的可憐。其實，金箍棒就擺在老板們面前——基于水泥散狀流體物料的特性，補長現代水泥物流（尤其是水運設施）這條尚未發育的短腿。

可現實的狀況卻是，絕大多數水泥企業卻不愿與這個本質特征沾邊，硬生生地把這個具有大動脈、大經絡功能的產業鏈環丟棄一旁，一味地按照傳統路數埋頭地干著生產制造。究其原因，一則區域性市場特性有相當的頑固性，猶如關山重重，想一步跨越過去或輕松將其移走，肯定是癡人說夢，于是有了惹不起還躲不起的心態，反正“天塌大家死，過河有矬子”；二則現代水泥物流具有相當的社會性，非單體企業一己之力所能為之，迫切需要社會化的支持，便在狹隘的專業化認知下望而卻步，直到龜縮成今天光剩下玩熟料的樣子。咱打開天窗說亮話，這也是水泥產業始終奉行孤島式發展的緣由之一；這或許正是企業家傳統與現代之間存在的“代溝”；這或許就是傳統水泥企業轉型的必轉之處！

“智能制造+現代水泥物流一體化”是水泥市場發育到現階段為企業大型化量身定做的產物，不瞞你說，并不是所有企業機會均等的呀！對于多數中小企業來說，有心無力，“有志歸完璞，無才去補天”，即使是圍繞著這個目標轉來轉去也難修成正果。難道說中小水泥企業轉型走進了死胡同嗎？答案當然是否定的！條條大路通羅馬，關鍵是看中小企業能否選準在產業鏈上的定位！

有些老板難免心里不服氣：“無人工廠”“機器人”操作的智能制造，都不算什么新鮮事，我們同樣可以搞得有聲有色呀！此話不假！可是追問一句：現代水泥物流你搞得起來嗎？即便你有了與大企業旗鼓相當的智能制造，也達成了產品質量高、穩定性強和成本管控的目標，大大降低了人為操作的差錯帶來市場競爭的負效應，可缺少了現代水泥物流一體化這一環，企業產能利用率又如何保障？還不是像今天這樣在有限的區域市場內“驢拉磨”打轉轉，搶到嘴里的那塊“蛋糕”只能勉強度日，何談轉型發展呀！

何況，隨著大企業產業鏈延伸提高自用率，區域市場競爭優勢日益增強，無論是拼產能還是拼價格，可以肆無忌憚地同中小企業斗法，到了那個時候，中小企業光有智能制造而無現代水泥物流的優勢，豈不等于是轉型沒有等到轉過半個身子就已經扭腰岔氣了！

有了現代水泥物流的競爭能力，大企業就可以在高產能利用率的條件下，憑借大產量、低成本玩弄強硬的“兩手”：一是通過提高自用率擴大區域市場份額，強力擠壓區域內中小企業的生存空間；二是通過現代水泥物流突破區域性限制，擴大百元運費左右輻射半徑的一大塊周邊市場份額，長袖善舞。此舉還能夠收獲望眼欲穿而遲遲拿不到手的甜果——提高區域市場集中度，催生全新商業模式的誕生。

建議老板們忙里偷閑之時，別忘了對日本及臺灣地區水泥企業（如臺泥）發展的路徑作一番深入研究，按圖索驥，不愁找不到令人信服的實證。

顛覆性創新（Disruptive Innovation）轉型的企業特征之二：實現綠色環保功能的跨界發展

水泥企業向綠色環保功能跨界發展，當今最現實可行的就是國際通行的水泥窯協同處廢模式，其處理技術可行性、運營的經濟性和綠色環保的可靠性，不僅有國際產業經驗可循，國內先導型企業也收獲了頗有說服力的成效。短短的三五年里，已被上升到國家產業政策層面，先后出臺了十四項政策鼓勵水泥窯協同處置，《建材工業發展規劃》確立了到2020年水泥窯協同處置生產線占比達到15%的目標。

外行人或許冒出這樣的想法，水泥產業向綠色環保功能跨界轉型，是不是跨界幅度有點太大了？轉不好別弄個摔跤劈叉呀！實踐證明擔憂略顯有些多余了，從發展戰略、資源效率和市場實戰效果的多維度評價，這種循環經濟模式簡直就是市場對重污染、高排放的水泥產業的恩賜，呈現出一派琴瑟和鳴、無縫對接、渾然天成之美。

需要指出的是，此類轉型與“智能制造+現代水泥物流一體化”轉型有所不同，并沒有給大企業“吃獨食”的特殊機會，不管哪一種類型的企業，幾乎都具備向綠色環保功能跨界發展的資格條件，也就是說為中小企業與大企業進行區域競爭提供了新機會，算得上是市場手段去產能的一種普惠性出路，就看水泥企業尤其是那些前景不樂觀的中小企業，能不能積極主動轉、怎么轉了！

來自行業統計，全國已建成水泥窯協同處置線約80條，占生產線比例的5%左右，其中生活垃圾處置線43條，年處置能力約500萬噸；污泥處置線24條，年處置能力約195萬噸；目前，30家企業獲得水泥窯協同處置危廢資質，約占全社會垃圾處理行業的2%不足，核準年處置能力約152萬噸。這就叫人有些納悶了，本是打著燈籠都找不到的大好事，為啥占比卻如此之低、發展的速度不快？到底是哪些“扯皮”讓企業裹足不前吶？除了業界普遍期待的政府應出臺更大的優惠扶持外，如果業內在錯峰生產上不搞“一刀切”，讓水泥窯協同處廢享受綠色“例外”的特殊待遇，欲轉型的企業還會站在哪里觀望嗎？如果社會上垃圾焚燒發電行業不囿于既得利益，不排斥良性競爭，欲轉型的企業還會站在哪里徘徊嗎？然而，不管企業怎么想，市場機會從來都是不等人的，就看老板們能不能把握住這個“窗口期”了！

在隆冬時節里，傳來了一股春風拂面的新消息：全國水泥窯協同處置創新發展大會召開，全面總結水泥窯協同處置創新發展的政策、科技、標準規范、商業模式、實踐運營、金融支持等方面的創新發展經驗，推動水泥工業走綠色環保、可持續發展之路，支持創建無垃圾公害城市。

顛覆性創新（Disruptive Innovation）轉型的企業特征之三：全產業鏈+組織變革

看了這個標題，較真的老板們或許會說：前兩項特征列為顛覆性創新（Disruptive Innovation）轉型，還算比較好理解，可這第三項是不是有些牽強啊！其中把組織變革作為顛覆性創新（Disruptive Innovation）情有可原，但作為全產業鏈，本是水泥產業發展的題中應有之意呀？看來，得說一下顛覆性創新（Disruptive Innovation）轉型與維持性創新（SustainingInnovation）轉型的區別。我認為，二者的本質區別在于一點：看它有沒有“創造性破壞”的過程。第三項特征中的全產業鏈發展，區別于傳統水泥產業而言，針對水泥產業現狀而論，都是在新供給改革環境下一種“創造性的破壞”活動，顛覆了原有的產業樣貌和運行邏輯。縱觀現行水泥產業的一系列變革活動，雖轟轟烈烈但多數還是小打小鬧，當屬于維持性創新（SustainingInnovation）范疇。

顯而易見，不管是全產業鏈還是組織變革轉型，都倍受大企業的青睞，被當做盤中香饞誘人的“硬菜”，相比之下，中小企業則處于不利地位。因為，大型水泥企業面向建材綜合體發展，延伸產業鏈勢在必行。有數據表明，2016、2017兩年間，大型水泥企業熟料外賣量大幅減少，由過去的30%下降到20%，有的甚至更低一些，而制成品自用比快速上升，為未來的水泥市場走向寡頭競爭奠定基礎。客觀上，中小水泥企業獨立進行全產業鏈或組織變革轉型，自然面臨著資源匱乏、獨木難支的諸多難題，當然在全產業鏈某個環節上“傍大款”，也不失為一種整合選擇。

傳統而老舊的企業組織形式能適應轉型發展需要嗎？異口同聲的答案是NO，用“舊瓶子裝新酒”肯定不靈光，必將付出“一顆老鼠屎壞了一鍋湯”的效率損失的大代價，所以，老板們不能對這塊“硬骨頭”繞著走，必須勇敢地擔當起組織變革的使命。華為任正非說過的一句話：“要敢于在戰略機會點上，聚集力量，實施飽和攻擊；我們的組織變革、流程變革，要支持戰略。變革應達到的目標更簡單、更快捷、更安全。”

引用權威學者的論斷：當今時代的核心價值焦點是人與組織關系的重構。我們不是天天喊戰略嗎，這戰略那戰略，組織變革是最大的戰略。如果說技術創新把過去不可能的事情變成了可能，拓展出新的產業邊界和市場空間；同時，必然需要一種與其相適應、相匹配的工業經濟組織方式和企業組織形式，形成高效的開放的產業體系，提升全要素生產率，完成從粗放到集約、從傳統動能趨動向創新趨動的轉型。

所以說，沒有進行有效的組織變革創新能力的企業，談轉型肯定還是一副“轉身犯卡”、趔趔趄趄的樣子，無法達成提升全要素生產率的目標，更不敢去浪費“華麗轉身”這個評語。

此刻，我們可以想象到，集聚在辦公室強光之下，不知有多少水泥產業的老板們，正在憧憬和謀劃著顛覆性創新（Disruptive Innovation）轉型，當然也不會放棄推進維持性創新（SustainingInnovation）轉型落地。他們從來都是不甘于寂寞的群體，帶著偉大的夢想疾步走進創新時代。

水泥產業成功轉型最重要而又無形的要素——企業家們成為名副其實的產業家。

具有新商業精神和氣質的產業家精英群體是這樣的一群人，他們是企業微觀運行的優秀管理者、社會責任擔當者、健康的產業秩序維護者、產業模式創新者，以實現現代水泥產業之夢為追求目標。

產業發展是一個復雜的系統，向來是在變革中孕育誕生，在轉型中升級發展，這可以稱之為產業規律，也可以說是產業宿命。未來水泥產業轉型發展靠什么？這個問題并沒有多么的艱深，當然是企業家群體的創造性，準確說靠的是一群在市場中揮灑智慧和創造性勞動的精英——具有現代商人氣質和商業精神的產業家。

并不是叫企業家就可浪得其名，輕松地把產業家的桂冠戴在頭上。要想成為產業家，動力來自于企業家的現代商業精神，本質上是一種現代商人價值觀念和道德規范，并且通過現實物質運動將其轉化為現代社會品格與經濟功能。

首先，產業家應該是社會責任擔當者

無論在什么樣的市場環境下，在社會公共利益的“義”與利潤最大化的“利”博弈面前，水泥產業家們應始終如一地秉持綠色環保理念，以服務大眾和社會為己任，這猶如一面鏡子映照出了產業家的人生軌跡。對照一下，那些污染排放造假、糟蹋生態環境、損害公共利益、無視員工健康的“黑心老板”，該掂量掂量自己離產業家的名號差距有多么遠！

其次，產業家應該是產業秩序構建者

產業秩序是什么？簡言之是企業對良性的市場運行機制實際響應和活動的實際體現，呈現出和諧、有序的系統化或是混亂、無序的碎片化等幾種完全不同的產業狀態。長期以來，水泥產業秩序混亂、無序和失衡有目共睹，留下的一塊又一塊產業暗瘡，嚴重侵害著產業肌體的健康，阻礙著產業可持續發展。

第一塊產業暗瘡：價格亂戰，烽煙四起，相互傾扎，甚至不惜血本進行低價惡性競爭，弄得業內各個遍體鱗傷、哀鴻遍野，產業效率隨之滑到了低谷。對照一下，那些參與其中的急先鋒的“好戰老板”，該掂量掂量自己離產業家的差距有多么遠！

第二塊產業暗瘡：禍起蕭墻，“煮豆燃萁”，玩狠動粗，不止一次爆發產業鏈上下游企業自相殘殺的亂象，這種碎片化不僅撕裂了上下游企業原本相對穩定的交易關系，導致嚴重的效率內耗，而飛濺起來的“碎片渣渣”，也使得各方參與者遭遇被劃傷之禍。日前一例：武漢混凝土協會投訴上游水泥生產企業及供應商人為制造水泥供應緊張局面，涉嫌哄抬物價，牟取暴利，致使無法正常保證混凝土（砂漿）的正常供應，部分建設項目已經停工。對照一下，那些挑起事端的始作俑者們，該掂量掂量自己離產業家的差距有多么遠！

第三塊產業暗瘡：名義自律，掐死源頭，聯手漲價，屢屢觸碰壟斷市場的紅線，先后有多戶涉事水泥企業受罰或約談誡勉。這種現象背后折射出企業競爭手段的匱乏，如產品上同質化、成本上無差距、科技上無突破、管理上無創新，為追求利潤最大化，不得不使出原始的招數——人為構筑壁壘，惡化了市場公平競爭秩序。近期貴州省專門組織行業協會、水泥企業，進行“水泥行業反壟斷提醒告誡”，明確保護市場公平競爭。對照一下，那些曾大喊產業秩序混亂且又暗里下絆子的“聰明老板們”，該掂量掂量自己離產業家的差距有多么遠！

第四塊產業暗瘡：無視生態環保的公共利益，抵制競爭，自相矛盾，一只手高舉要求“協同處廢”政策扶持的牌子，一只手又鼓動錯峰生產對協同處廢企業“一刀切”，有違錯峰生產防止秋冬季節污染物疊加的初衷，硬是拉著綠色環保項目“陪綁”。日前，四川明確采取差別化例外政策，水泥窯協同處置項目生產不參與季節性錯峰。河南明確規定穩定達到超低排放限值的水泥企業，不再實施錯峰生產。對照一下，那些只顧本企業利益而忽視社會效益的老板們，該掂量掂量自己離產業家的差距有多么遠！

再次，產業家應該是產業模式創新者

我說，產業家是產業發展的角兒，是促進水泥產業經濟發展的高端人才，也是產業歷史基因的編輯者。新時代產業家思維的核心內容，仍然離不開那個“變”字，始終保持一顆對變化的敬畏心、好奇心，不是什么老子天下第一，無所不能。如何適應巨變、快變的社會、市場和顧客，能否認清正在悄然發生的顛覆性變化的趨勢，又怎樣及時修正、優化、完善產業發展戰略，創造產業發展新模式，都是市場賦予產業家的偉大使命。

產業家干些什么？調動自己的無窮創意和無限潛能，打破原有產業運行規則，依據新變化把原有產業鏈的生產要素重新組合，探索并推動有利于產業可持續發展的新產業模式，使整個產業經濟機體充滿生機活力。

如錢德勒所言，一些大企業家能夠敏銳地發現市場中的技術創新、產業創新，并且能夠把它轉化成新的產業模式，使這些創新轉化為價值的實現、互利的增進。產業家除了關注產業內部，還應關注外部環境變化，對產業發展狀況了如指掌，產業成長的天花板在哪里，產業跨界融合發展的機遇和路徑有哪些，應該推行什么樣的新產業模式？通過包含企業治理設計和組織設計的產業模式，制定適合市場環境的企業規則和運行機制，解決人才和效率的問題。

如上面所云，不管是打破舊的產業運行規則，還是對產業鏈的生產要素重新組合，產業家在創新產業模式過程中，應該秉持全新的市場競爭理念——競合共贏。記得有誰說過：當今格局下，不是知道對手是誰，而是知道合作者站在哪里！

走進2018，水泥產業進入了大轉型的重要窗口期，也開啟了一個變革和創新的新時代。我們期待著企業家們轉型更華麗，用企業成功轉型來證明自己，進而創造和書寫產業全面轉型悸動的歷史新篇章。