產品和服務主導商業未來

魯柏祥

繼銀泰和阿里合作電商后，萬達也砸50億做電商，部分浙商企業也出現一股腦轉型做電商的現象，事實上，渠道的不對稱性已在移動互聯時代慢慢消融，產品和服務才是企業未來最根本的競爭力，由此還將帶來整個經營模式的重構。

價值最大化=產品U服務

移動互聯的沖擊下，企業轉型的關鍵是什么？之前我曾談過，商業的產生是因為信息的不對稱性，移動互聯將其逐漸變對稱后，商業就會向服務業轉型。

這里要特別澄清“服務”的概念，我們目前所說的服務還停留在簡單的“照顧好客人”的層次，實際上真正的服務的意思指的是實現產品對顧客的價值最大化；另外，服務的作用也還停留在作為輔助性手段促使交易成功的層次。實際上，服務和產品在這個時代一樣重要，服務是企業必不可少的產品，產品的本質也是服務。

具體來說，要完成向服務業的轉型，無論線上還是線下企業，關鍵都是找到自己的核心價值。

生產制造型線下企業的核心價值是產品，電商的核心價值是什么？是渠道，但網絡并不是其特有的資源，而只是其借助的工具，這種優勢是搶占了互聯網的先機帶來的，當網絡越來越普及后，這個優勢就會逐漸消失。某種程度上，互聯網在培育純粹的電商的同時也消滅了純粹的電商。

這就警示我們浙商企業，不能一股腦都去做純粹的電商，企業的確需要用好互聯網這個工具，但不能簡單地把線下砍掉走線上，這其實還是將興奮點放在渠道上，比如原來坐高鐵現在坐飛機，但這并不能給顧客帶來價值最大化。其實，價值最大化只能通過服務。

總之，產品和服務才是企業最根本的競爭力，因為歸根到底顧客要的是價值增值的最大化。

重構新的扁平化商業模式

那么企業具體該怎么做？電商一定要想辦法提供服務，這意味著電商和廠家要建立一種更為緊密的關系，不能再停留在簡單的貨物買賣關系上。

這種緊密的關系最有可能的就是將自己變成廠家的銷售服務部門，也可以變成多個廠家的銷售服務部門，跟各個廠家之間都是聯盟的關系，甚至還可以在廠家持股，但經營還是獨立的，因為兩者各自擅長的事情不同。

對線下的商家來說，其中大部分是我們所謂的零售店，也并非一定會被電商沖垮，它的轉型要做好兩件事情：一是利用好互聯網這個工具，逐步和線上電商合作，另外就是做好體驗店，實際上順豐的嘿客已經在這樣做了。

未來線下的零售店也許名字還是實體店，但將變成“真實體驗”的意思，主要提供體驗，顧客體驗完后如果要購買，現金付款、立即線上付款、或者稍后再付款都可以，產品更多的是直接通過物流寄送，類似萬達、銀泰的這種城市綜合體也將逐漸演變成城市生活體驗館，顧客更多的是來體驗，交易行為會更多轉到線上。

在這種趨勢下，原來金字塔式的商業結構就將重構為扁平化的網狀，這個網中，生產和制造產品的廠家是必不可少的，有了產品之后信息的傳播和擴散即產品介紹、營銷、廣告等更多都是靠互聯網，而產品的傳輸則更多靠現代物流系統，即“無電子不商務、無物流不實物”。此外，中間還需要一個產品的用戶體驗，也就是線下體驗店。

在這種新模式下，三種類型的企業潛力巨大，即智慧型企業、服務型企業和網絡型企業，后兩種比較容易理解，智慧型企業的意思是說，能對網絡帶來的“爆炸性”知識進行加工、整合和再創造的企業。另外，企業的概念也需要重構，未來網絡將會把企業變成相互依賴的一個大團隊，其邊界可以無限的擴大。

成功=服務*分享*社會化

我給目前轉型中的企業提幾個建議。首先，要對三種典型現象保持警覺：第一種是廠家還在按照傳統銷售渠道走，這必定是會最先遇到問題的；第二種是將線下全部轉移到線上，似乎要用“先進”的線上替代“落后”的線下，其實網絡也只是工具；第三種是一半在線下，一半在線上，這也是不對的，因為同一個品牌的產品線上線下同時都在走，線下顧客量馬上就會受到沖擊。

這三種方式行不通的根本原因是產品的市場總需求在特定條件下仍舊沒有變，變化的只是渠道。要擴大市場總量就需要擴大顧客需求，這只能通過提高產品和服務的價值才能真正得以實現。

作為線下企業，比如傳統制造業，建議去和已經成熟的電商進行合作，也可以同時和線下體驗店來合作，三者之間充分發揮各自的優勢，廠家制造、線上經營、線下體驗、協作共贏，這個趨勢是必然的。

未來的商業成功需要依賴的是這樣一個公式：成功=服務*分享*社會化，也就是不僅僅商家和廠家一體化，而且還要與顧客共同參與價值創造與分享。

其次，我還要提醒企業家的是：一定要看清趨勢。之前我們習慣以史為鑒，但如今市場格局變化太快，我們更需要以未來為鑒，建議企業家們以三年做預判，每天都要滾動式思考：三年后產業、商業、顧客都會是怎樣的？再根據結論來對今天的戰略進行調整。

未來在哪里？消費的未來將是體驗，商業的未來將是服務，組織的未來將是網絡，經營的未來將是分享，財富的未來將是創作。最重要的是，未來不是一個姍姍來遲的概念，而是撲面而來的現實。