電信通信建設工程項目管理模式分析

王宇強

太原移動工程部 山西 太原 030000

正文：

前言：

企業的發展戰略與項目管理之間有著密不可分的關系。項目管理不僅對工作人員要求極高的專業知識水平，而且在資源相對有限的情況下，想要企業達到預期工作目標，便需要一個合理項目管理規劃。隨著企業的不斷發展和進步，其相關項目管理工作也衍生出更多模式。

1 企業項目管理的基本模式

第一種，DesignBid-Build，DBB（“設計-招標-建造”模式）。由于這種管理模式是發展時間最長的，因此其各項系統相對完善。在整個項目設計中，工作人員的自由調節空間很大，這是這一模式重要優點，與此同時，因為時間較長，系統就完善，所以該模式整體風險比較小。

第二種，Construction-Management，CM（“建設-管理”）模式。這種模式又被稱作階段發包方式，它的出現是對第一種模式的創新和改良。這一模式對相關工作人員的工作經驗要求較高，因為它是通過工作人員的豐富經驗來對自身項目進行管理和規劃的。相較于其他項目管理模式，第二種管理模式主要優點在于他的項目周期可以進行有效縮短，進而可以將整體項目的成本加已節約，由此，該項目的風險就會被有所降低，有了以上保證那么對于電信通訊工程利潤空間便可以進行有效擴展。

第三種，Design-Build Method，DBM（“設計-建造”）模式。這種管理模式，主要是在將工程項目確定以后，該通訊工程企業進行承包商的選擇，由此來對該項目從設計到施工全部階段工作進行完成。在成本降到最低的基礎上，還有機會進行性價比最高工程方案的選擇是該模式的主要特點。這一特點也就在一定程度上將工程的質量水平有所保障同時可為工程后期的實際盈利而打下良好基礎。

第四種，Build-Operate-Transfer，BOT（“建造-運營-移交”）模式。可以將政府資金力量有所借助來對工程整個項目流程管理有所實現，是該模式的主要突出特點。但是該模式因為與政府資金有關，所以會牽連到政府。因此有了政府審核時間的加入，就會使得該項目管理模式，審核方式以及時間都會相對較長并且復雜，因此，在工程進度以方面可能會有誤工現象出現，由此便會造成在成本和時間方面的很大程度浪費。

第五種，Project Management Contractor，PMC（項目承包）模式，這種項目管理模式。該模式是由項目管理公司將項目的整體工程全權交給承包商。與前面幾種項目管理模式相比較，這種項目管理模式，只要合同允許。承包商方面還可以對方案進行設計和實施方面的適當調節。有了多方努力和調節，工程的整體工作效率以及質量就會被有所提升。但是在進行這一管理模式時企業必須對各個承包商進行全面的管理和協調，企業雖然將項目全權交給承包商，但是也不能做到獨善其身。此時承包商所管轄的是工程，而企業管轄的則是各個承包商。由此，企業的管理費用和工作內容就會被有所增加。項目工程的整體營業空間也會因此而受到一定程度的打壓。

第六種，EngineeringProcurement-Construction，EPC（“設計-采購-建造”）模式。這種管理模式指的是電信企業主要將工程的要求和具體目標向承包商說清楚便可。而工程的后續工作企業獎補再插手，而是交由承包商獨立完成。在工程結束之后，通訊企業有權對整體工程質量進行查收和檢驗。如果在查收和檢驗過程中發現任何問題都像承包商進行說明和溝通。這不僅事項雙方利益空間有所保留，同時也是對工程的整體施工質量進行嚴格管理和監督。但是這種模式雖然對電信企業的意義有所保護，可是卻在一定程度上將承包商工程風險有所提高。所以如果工程想要順利實施，那么在企業將承包商確定之前就要對各個承包商的工程質量水平以及其單位信譽水平進行全方面的估量和考察。

第七種，Partnering（合伙）模式。這種管理模式是將各方利益都考慮在內，最終各方達成了統一的項目目標，在進行工程統一的項目管理。該模式主要是將所有參與到項目工程中的各方進行長期寫作和溝通，對于項目工程中所出現的問題，必須加以及時的解決措施，由此便可以將工程整體項目進行順利實施，這也是該模式的主要突出點。

2 電信通信工程的項目管理探究

具體在電信通訊工程項目管理工作中主要的工作內容有以下幾個方面。首先是有關于項目管理相關負責人相關工作。在這一過程中項目管理受項目負責人影響很大，項目管理主要是依靠項目負責人的方案進行實施的，因此，負責人方案的準確性將會對項目管理工作能否有序開展產生直接影響。

在項目工程開展初期，其情況要進行定期檢測并且還要將工作經驗做一總結，為接下來工作計劃有所制定這是電信企業項目管理負責人主要的工作。在這里可以以廣州電信企業相關負責人日常工作經驗為典例，每完成一周工作之后，相關負責人員都要將本周工作經驗加以總結，并且要以開會的形式來對工作中的優缺點進行總結，并加以分析，優點繼續發揚，缺點則加以摒棄，如此，在以后工作中便可以將不足之處有所控制和避免，這樣一來，項目管理工作的整體工作質量和效率就會有所提高。

將項目管理工作按照時間進行有序劃分，通常是電信企業在進行工程總體有序性和質量提升方面使用的手段。首先是根據工程在初期階段的項目管理工作。在這里工作時間內，有關于工程的可操作性，可行性相關負責人員都要對其進行一再的評定分析與討論，將工程項目中的風險評估工作積極做好，針對一些工程在實施過程中可能會出現的一些風險進行等級分制，而后再根據風險等級來制定相應的等級應急預案，如此工程最終的項目管理方案便可被確定，由此一來，立項工作就可以被完成。

在項目設計進行的階段。首先要將該工程整體工作計劃進行考量之后，再進行投招標的工作，對所有競標企業的信譽度和工程質量加以全面考察，由此根據競標企業的信譽度和以往工程質量來進行最終企業的選取，由此也是對本次工程質量有所保證。想要對工程順利實施有所保障，便需要電信企業對承包商的工作要積極主動配合，由此也可以將一個全面的控制方案以及監督進行有效設計。如此，不僅是對工程質量有所保障，還可以將工程的成本有所降低。

接下來便是工程的實施階段，在這一階段，相關電信企業項目管理工作主要有兩方面內容。第一是將工程整體進度加以控制和管理。二是針對于工程整體質量進行管理和監督。還是以上訴廣州電信企業為典例，在某一次通訊工程項目開展過程中，該電信企業選擇采用巡檢，隨工等工作來對承包單位的工程質量進行跟蹤管理和監督。該方法可以被廣泛應用。

工程最后的竣工階段，這一階段不僅是工程收尾階段，同時也是對工程質量進行嚴格驗收的階段。相關企業必須根據國家給出的工程質量要求來對該項目工程進行細致的驗收和檢查。只有當工程質量確認良好，并且正常使用后才可以與工程負責承包商結算錢款。

結語：

綜上所述，在現今這個信息化時代，隨著電信通訊工程的發展，項目管理模式方面的發展也不甘落后。不同的模式之間存在著不同的局限性和優缺點。因此，最終模式的確定必須要結合工程的實際情況和工程特點。電信企業建設工程過程中，其質量和水平在一定程度上都受著項目管理模式的制約。因此，合理的項目管理模式不僅可以對企業的管理水平和能力有所提升，還可以在一定程度上將工程整體質量有所保障，如此，在這個競爭壓力極大的通訊市場中便可以為自身企業某得一定地位，由此也可以實現工程的穩定發展。