中國電信財務集中及轉型探究

摘要：文章以中國電信財務集中及轉型為研究對象，首先對中國電信財務集中及財務轉型的必要性進行了闡述分析，隨后提出了一些中國電信財務集中與轉型的措施以供參考。

關鍵詞：中國電信；財務集中；轉型

前言：中國電信作為國有大型企業集團，伴隨著自身不斷發展壯大，企業發展速度和企業管理水平，尤其是是財務管理和服務水平之間不相協調適應也日益凸顯。例如企業管理決策要求會計與財務分離與現有的財務框架不相適應；企業集團減員增效與眾多分支財務機構及眾多人員不相適應等，因此中國電信集團有必要進一步深化財務集中與轉型，對于推動電信企業實現可持續發展具有重要的意義。

一、中國電信財務集中及財務轉型的必要性

在國家財稅體制改革不斷深入推進的大背景之下，國務院國有資產監督管理委員會對央屬企業資產增值發展提出了新的要求，央屬國有企業在未來發展過程中應改變以往“利潤驅動”觀念，并順利完成向“價值驅動”方向的過渡與轉變，從而確保集團資源規模效應得到充分的發揮。如今隨著信息科學技術的發展，移動互聯網、物聯網、數字化技術、云計算技術的普及，通信服務行業競爭逐漸趨于白熱化，傳統通信運營商服務價值不斷弱化，客戶爭取與挽留成本逐漸加大，通信服務產品生命周期縮短，客戶對于通信服務需求逐漸呈多樣化、個性化趨勢發展，服務要求逐漸提高，相對于騰訊、阿里巴巴等新型互聯網公司的快速發展，為傳統運營商中國電信公司帶來的巨大的挑戰， 在經濟全球化的大背景之下，越來越多的企業在財務管理方面選擇構建財務集中共享服務平臺，以更好的進行財務風險控制，實現資金集約化運作，促使企業資源規模效應價值得以充分發揮，在企業的不斷發展壯大過程中，分支機構不斷增加，眾多重復職能機構為企業運作帶來的財務成本壓力日益凸顯，如今在全球500強企業中，近90%的企業已實施或計劃實施財務共享服務，因此中國電信公司為取得進一步的發展，財務集中與轉型勢在必行。

二、中國電信財務集中與轉型的措施

（一）進一步加強分級組織策劃，構建完善的財務集中共享服務平臺

從中國電信企業傳統管理特點來看，一般由省級到市級再到縣級進行分級管理，這種分級管理雖然有助于企業的整體發展，但在財務管理上由于眾多職能機構的重復，提升了財務管理的復雜性，不僅會增加財務管理成本，還會促進財務風險率提升。基于此，中國電信企業在財務集中轉型方面，應以財務集中管理要求為依據，通過構建升級財務集中共享平臺，實現不同級別的電信企業財務統一管理，信息資源共享，相應的升級電信公司結合自身所在省份實際，完成相應策劃方案制定，經總部審核通過后由省級公司制定實施方案，并號召下屬分公司積極配合，完成財務集中平臺的構建與試行。集團總部通過每一個省級財務集團接口對相應平臺建立與試行進行檢查，并逐步進行整合個省級財務集中平臺，最終完成全集團統一的財務集中共享服務平臺構建，實現財務管理的高度集中，有效運營與財務管控關系，為電信企業經營活動全過程提供有力的支持，實現從核算型向價值管理型的財務管理轉變。

（二）加強中國電信財務集中與轉型下的財務隊伍建設，充分發揮財務集中管理的實效

財務集中和財務轉型實現的前提即是以會計核算與財務管理序列為依據，實現專業化分工與崗位分離，減少冗余崗位與機構，同時要求財務人員擺脫程序性的財務核算工作，重新定位其核心能力，提高財務管理效率，促進決策支撐作用價值得到充分發揮。會計核算序列化目的是提升報賬服務的準確性，促進會計報表信息更加規范；財務管理序列化目的是通過構建價值管理型財務體系，從而為管理層決策提供有力的支持。具體來說，在中國電信財務集中與轉型背景下，在財務隊伍建設上應進一步加強省、市、縣的整合。逐漸提高財務人員的集中性，以省市公司為核心，進一步加強財務人員隊伍建設，促進財務集中管理作用得到有效發揮，并相應的降低縣分公司財務人員占全省財務人員比例，實現會計核算和財務管理分離，將財務管理人員向省、市集中，能夠刺進協同效應發揮，實現財務管理的集中化、精細化管理，優化整體財務管理機構，減少管理成本，降低財務風險。其次應促進財務人員結構多元，有利于財務管理團隊優勢形成與發揮，整個財務管理隊伍由不同財務崗位的人員組成，引進專業技術人才，豐富財務管理隊伍人員結構，最終形成預算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業財務管理團隊。最后，促進財務管理人員能力加強，以保證財務管理優勢得以更好的發揮。

（三）實施財務集中管理，強化集團管控力度

財務轉型要求財務組織具備良好的業務前瞻性與洞察力，實現更加深度的業務與財務融合，更好地參與到公司戰略制定和決策中來，提出有價值的意見與建議。因此需要中國電信在財務集中轉型過程中做到以下幾點，一是縮短資本鏈條，促進管理級次簡化，并進一步推進法人結構集中、優化；二是在進行財務統一集中管理，實施財務一本賬，并加強賬本管理，利用財務集中共享服務平臺，實現財務信息集中共享，資金集中管理，從根本上提升電信集團的管控能力；三是加強引導和協助，促進相關部門圍繞經營活動，對全員展開價值管理，提升全員價值管理意識。提升企業經濟增加值。四是對財務系統進行全面整合，提供財務管理信息化水平，為財務轉型提供強有力的支撐。例如全面對應用層展開分析，為風險揭示和決策提供支持；整合財務報表層，實現會計報表與財務管理報表自動生成，減輕財務人員繁重工作量，使其投入更多的精力專門用于財務管理工作，更好的進行財務風險與預測，提升財務管理質量。

總結：綜上所述，隨著市場競爭日益加劇，中國電信企業在未來發展中面臨著巨大的挑戰，為更好的推動企業發展，減少企業運營成本，提高企業服務質量，就必然需要進行財務集中管理與轉型，通過構建統一的財務集中共享服務平臺，實現財務管理模式創新，從而有效推動中國電信企業實現更好的發展。

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作者簡介：李華夏（1984-），女，漢族，重慶人，本科，職稱：中級會計師，研究方向：電信企業轉型下的財務管理職能拓展。