戰略人力資源管理下的績效管理

劉日華

摘要：知識經濟背景下，企業管理實踐的本質是將人力資源管理與企業戰略相匹配，本文主要對戰略人力資源管理下績效管理的主要問題和解決方法進行研究，希望能為讀者帶來幫助。

關鍵詞：戰略人力資源管理；績效管理；主要問題；對策

一、什么是戰略人力資源管理下的績效管理

與傳統的人力資源管理相比，戰略人力資源管理對于企業獲得長久的競爭力具有十分重要的作用，是知識經濟背景下現代人力資源管理發展的必然方向。Wright&McMahan認為，戰略人力資源管是為了實現一定的組織目標而進行的有計劃的人力資源配置活動。而效管理則是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的，整合的管理辦法。

通過戰略人力資源管理活動激發出員工的相應角色行為是績效管理的關鍵目標之一。Katz&Kahn認為角色是組織系統中極為重要的組成部分，包含個體角色，社會角色及其安排者和評價者。他們進一步將角色行為定義為個體的一種與組織中其他個體的重復行為緊密相關的，且結果可預見的重復行為。行為理論源于角色理論，它關注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認為員工的行為是戰略及組織績效的中介變量，人力資源管理實際是為了誘導或控制員工的態度或行為，不同組織的戰略管理會造成不同的態度與行為。人力資源管理應當依托具體的組織戰略制定相應的人力資源戰略，依托績效管理誘發組織期待的態度和行為，將公司層戰略落實到業務層、執行層。組織通過戰略人力資源管理活動所激發出的相應角色行為是其獲得競爭優勢、提升組織績效的關鍵。

二、企業績效管理過程中存在的主要問題

傳統人事管理，甚至是人力資源管理面臨的挑戰眾多，在績效管理方面尤為突出，主要如下：

（一）對績效管理認識不清

將績效管理簡單理解為機械的績效考核。一些企業往往側重績效考核層面，視績效管理為績效考，僅將績效管理局限運用于員工薪酬、升遷或降職。企業未能結合戰略目標制定相應的人力資源績效管理方案，也未能進行有效的績效輔導，缺少績效面談或是績效面談流于形式，績效評價單純以業績論英雄，忽略了員工的綜合表現。對部門的考核未能落實到具體人員，更未能提出切實可行的績效改進方案，導致績效考核失去了本來的意義。

（二）單純依靠人力資源部門

很多企業錯誤的認為績效管理僅是人力資源部門的工作，其他部門只要配合人力資源部門工作就可以了。盡管企業各層級管理者普遍認同績效管理工作對于員工績效水平提高的意義，但績效管理工作在具體推行的過程中總會遇到很多的阻力，這種阻力往往又主要來自于各層級的管理者。各部門管理者通常只會強調本部門工作的重要性與復雜程度。對不同部門的績效考核指標存在差別，可能導致部門出現不滿情緒，以致對績效考核甚至是績效管理提出質疑。

三、企業戰略人力資源管理下的績效管理對策

針對前文整理的企業績效管理過程中存在的主要問題，提出以下戰略人力資源管理下的績效管理對策：

（一）建立以戰略為導向的目標體系

績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此，績效管理必須建立在戰略管理的平臺上，充分體現企業的戰略目標。第一，分解企業戰略。企業逐層分解戰略目標，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。其前提是：崗位績效目標明確；任職者具備崗位要求的勝任力；通過會談等方式，企業與員工雙方認可績效目標和完成績效任務的行動方案。第二，提取和設置關鍵績效指標（KPI），制定科學量化的指標考核體系。績效指標設計條件：①績效指標應細化、可量化，即考核指標具有代表性，層次性，導向性，要讓員工明確自身任務和目標，以引導員工積極工作。②績效指標要能反映企業整體業務的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位。應針對企業性質等實際情況，建立戰略導向的目標，綜合運用戰略地圖等工具，構建科學量化的績效考核指標體系。

（二）加強績效管理的系統性

戰略人力資源管理下的績效管理應是系統性的管理，包括績效管理過程的系統性和組織支持的系統性。

績效管理過程的系統性。第一、重視績效管理循環，做好績效反饋與績效結果的應用。績效管理是由績效計劃與指標體系建立、績效管理的過程控制、績效考核與績效評價、績效反饋與面談、績效考核與結果運用五個步驟構成的循環。針對企業往往囿于績效考核的問題，建議重視績效管理循環，尤其要加強績效反饋，促進績效考核結果的在薪酬管理、培訓等方面的綜合運用，推動績效提升和組織戰略的實施。第二，注重溝通的系統貫徹。在現代績效管理中，溝通激勵貫穿績效管理各個環節：績效計劃階段的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對其期望和要求，達成對工作任務的一致認識，減少分歧，為后續工作的順利開展打下基礎；績效實施階段，管理者與員工的持續性溝通不僅能夠保證工作進展，還有助于提高員工的工作滿意度，保留核心人才；績效反饋階段的績效面談，對績效計劃和員工的績效表現進行回顧總結，為績效改進提出建議措施。

績效管理組織參與的系統性。績效不能單純依靠人力資源部門推進，需要各部門、全企業的通力合作。組織的各項工作都是相互關聯著的，若僅將績效管理局限為HR的工作，往往會導致員工消極，部門隔閡、組織缺乏生機，何談戰略實施？績效管理需要組織的系統支持。

四、總結

綜上所述，知識經濟背景下，戰略人力資源管理對于組織績效的影響是復雜的。在激烈的市場競爭中，企業為追求高績效，應以組織戰略為導向，以知識管理為基礎，構建量化科學的績效考核指標體系，充分進行雙向溝通，開展系統性的績效管理工作。此外，可通過創建學習型組織等方式，提高員工個人素質，結合績效管理，構建核心競爭力提升系統，促進組織戰略的實施和企業發展。

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