陳春花：價(jià)值觀能否產(chǎn)生績效，主要取決于對(duì)價(jià)值觀的管理

文 | 陳春花

活組織》，我一直在強(qiáng)調(diào)：企業(yè)文化的本質(zhì)是行為習(xí)慣，而不是概念。只有當(dāng)企業(yè)文化從理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)，企業(yè)文化才能真正奏效。作為企業(yè)文化的核心，價(jià)值觀滿足上述巴尼提出的三個(gè)條件，也滿足我對(duì)企業(yè)文化落地本質(zhì)的要求，并成為企業(yè)的核心競爭力。

（本文首發(fā)自陳春花教授官方微信公眾號(hào) “春暖花開”，經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。）

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)會(huì)模仿成功企業(yè)的價(jià)值觀，但往往會(huì)誤解這些企業(yè)成功的秘密，并且會(huì)高估價(jià)值觀本身的功能。而企業(yè)文化的本質(zhì)是行為習(xí)慣，而不是概念。正所謂：每個(gè)人都知道成功的方法，但只有少數(shù)人能真正去做。

1、企業(yè)文化提供持續(xù)競爭優(yōu)勢的條件

企業(yè)資源本位觀理論的主要奠基人杰恩 · 巴尼 (Jay B. Barney) 認(rèn)為，企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個(gè)源泉，為了讓企業(yè)文化提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢，他提出了三個(gè)條件：

第一，文化必須有價(jià)值。能夠使得企業(yè)所做的事情帶來高的銷售收入、高的邊際收益和低的成本，或者讓企業(yè)以其它方式增加財(cái)務(wù)價(jià)值，即文化必須產(chǎn)生積極的經(jīng)濟(jì)效果。

第二，文化必須是稀有的。要有與其它大多數(shù)組織不同尋常的特點(diǎn)。

第三，文化必須難以模仿。沒有這種文化的企業(yè)無法進(jìn)行可以改變其文化并使其成為該文化的活動(dòng)。如果其它企業(yè)硬要試圖模仿，那么相對(duì)被模仿的企業(yè)，將會(huì)有許多不利的聲譽(yù)、經(jīng)歷等。

從《從理念到行為習(xí)慣》到《激

2、價(jià)值型企業(yè)文化的突出特征

對(duì)企業(yè)來說，價(jià)值觀是一種既抽象又具體的核心差距。價(jià)值型企業(yè)在企業(yè)價(jià)值觀方面具備兩個(gè)突出特征：

第一個(gè)特征是：企業(yè)的價(jià)值觀作為核心的行為規(guī)范，直接指導(dǎo)并決定企業(yè)的決策結(jié)果和日常經(jīng)營行為，引導(dǎo)企業(yè)的行為和員工的行為。

第二個(gè)特征是：企業(yè)的價(jià)值觀作為企業(yè)在經(jīng)營中長期堅(jiān)守的理念，很少隨經(jīng)營者的變動(dòng)而任意改變，價(jià)值觀受到長期的尊重。

價(jià)值觀如此重要，但有些中國企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)，至今依然僅僅停留在口號(hào)、橫幅和企業(yè)網(wǎng)站上，有很漂亮的價(jià)值觀文案描述，但對(duì)企業(yè)的行為沒有太多實(shí)際的指導(dǎo)意義，甚至在具體的實(shí)踐中與價(jià)值觀相悖離。還有些企業(yè)的價(jià)值觀則猶如萬花筒，隨著領(lǐng)導(dǎo)的偏好和管理層的變動(dòng)，頻繁修改企業(yè)行為道德標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化內(nèi)涵，讓員工無所適從。

毫無疑問，價(jià)值觀本身很重要。很多企業(yè)模仿成功企業(yè)，主要是模仿價(jià)值觀并用來構(gòu)建自己的企業(yè)價(jià)值觀。但事實(shí)上，很多企業(yè)誤解了這些成功企業(yè)的秘密，并且高估了價(jià)值觀本身的功能。

價(jià)值觀本身并不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。比如很多企業(yè)學(xué)華為的價(jià)值觀，但大多學(xué)不會(huì)，原因就在于此。不是價(jià)值觀本身有多么「高大上」或難以模仿，而是價(jià)值觀的管理讓學(xué)習(xí)者難以模仿，這才是一個(gè)企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢。這合乎一句格言：每個(gè)人都知道成功的方法，但只有少數(shù)人能真正去做。

由表４可以看出，解釋變量與解釋變量和，以及解釋變量和之間都存在高度線性相關(guān)性．盡管方程整體線性回歸擬合很好，但變量的參數(shù)t值并不顯著，表明模型確實(shí)存在嚴(yán)重的多重共線性．

那么，價(jià)值觀的管理到底怎么做呢？如果要模仿學(xué)習(xí)，從哪里入手呢？下面，舉兩個(gè)例子來做個(gè)形象的回答。

3、亞馬遜的價(jià)值觀管理

亞馬遜公司的價(jià)值觀有一條是創(chuàng)新并保持簡單。在創(chuàng)新管理上，亞馬遜做成了「在允許失敗方面全球最佳的公司」。在現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)都會(huì)接受關(guān)于創(chuàng)新的理念，但是并不愿意承擔(dān)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新過程中的失敗和走彎路。但亞馬遜卻認(rèn)為，公司的秘訣就是允許失敗。

貝佐斯說：「這一文化深信幾條原則，并在此基礎(chǔ)上展開行動(dòng)，我所說的包括關(guān)注用戶而非競爭對(duì)手；渴望創(chuàng)新及探索；愿意失?。粚?duì)長期發(fā)展保持耐心以及關(guān)于卓越運(yùn)營的職業(yè)自豪感?！?/p>

失敗和創(chuàng)造性是不可分割的孿生兄弟，亞馬遜可以說是全世界最能包容失敗的場所。創(chuàng)造性本身就包含了嘗試、未知、冒險(xiǎn)、失敗、試錯(cuò)等內(nèi)容。很多公司無法創(chuàng)造新價(jià)值，根本原因就是怕失敗、無法包容失敗、擔(dān)心失敗造成的后果。

如何包容失敗，鼓勵(lì)試錯(cuò)行為？重要的就是要把試錯(cuò)管理落實(shí)到?jīng)Q策和機(jī)制方面。

第一，授權(quán)決策。大部分企業(yè)的決策是一個(gè)理性的過程，要求擁有充分的信息，方法正確，保持謹(jǐn)慎，循序漸進(jìn)，并且深思熟慮。更重要的是，要征詢各方意見，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。這個(gè)過程是大多數(shù)的管理者所熟悉的決策過程，也沒什么錯(cuò)誤，但這樣決策最可能得到的結(jié)果是人們?yōu)榱俗C明決策的正確性，會(huì)不斷維護(hù)這個(gè)決策，不可調(diào)整，不可逆轉(zhuǎn)。但企業(yè)實(shí)際經(jīng)營的環(huán)境和決策過程及結(jié)果之間存在沖突，因?yàn)榄h(huán)境是多變的，無法擁有充分的信息，同時(shí)，決策參與者可能也無法擁有對(duì)未知領(lǐng)域作出判斷的能力。為此，決策要可變、可逆，使得決策和環(huán)境不確定性相匹配。

第二，建立試錯(cuò)機(jī)制。雖然外界認(rèn)為亞馬遜做的很多業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)聯(lián)，但是在貝佐斯看來，亞馬遜的各個(gè)業(yè)務(wù)之間有一定的關(guān)聯(lián)，揭開表面，各業(yè)務(wù)之間的差異并不大，共享著獨(dú)特的組織文化。正是有了那些失敗的產(chǎn)品，才有了成功的產(chǎn)品。貝佐斯說：「如果你認(rèn)為 Fire Phone 是一個(gè)大錯(cuò)，我們目前在開發(fā)‘更大的錯(cuò)誤’。我是認(rèn)真的，部分新產(chǎn)品將使 Fire Phone 顯得不值一提。」這些所謂的「更大的錯(cuò)誤」包括 Kindle、Fire、Prime、Echo、Alexa 和云計(jì)算服務(wù)等，它們都獲得了市場的認(rèn)可，使得亞馬遜取得了巨大的成功。

4、阿里巴巴的價(jià)值觀管理

在我持續(xù)研究中國領(lǐng)先企業(yè)的過程中，阿里巴巴的價(jià)值觀管理讓我印象深刻。其中，阿里巴巴的價(jià)值觀考核與那些僅僅聚焦于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的公司的考核體制有很大的不同。甚至把價(jià)值觀識(shí)別工作前移，在求職者的考察與選擇上，以價(jià)值觀來識(shí)別相匹配的員工，為此，還創(chuàng)新設(shè)計(jì)了「聞味官」。

聞味官通常是在阿里工作超過五年且深知深信阿里價(jià)值觀的資深員工。在招聘過程中，聞味官通過仔細(xì)觀察求職者的言行，「嗅」出求職者的價(jià)值觀，并且根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，選出那些和阿里價(jià)值觀相匹配的求職者。比如，面試人員會(huì)不厭其煩地把阿里的價(jià)值觀告訴求職者，聞味官則仔細(xì)觀察求職者的表情、態(tài)度以及行為，那些表現(xiàn)出較低的興趣并且聚焦于收入的求職者，將毫無疑問地首先被淘汰。再比如，阿里鼓勵(lì)合作，并且將組織目標(biāo)看得比個(gè)人利益更加重要，聞味官在面試時(shí)就會(huì)去問求職者的自我感覺，如果太以自我為中心，就不會(huì)被選中。聞味官面試是阿里巴巴價(jià)值觀考核的重要方面，他們的作用，就是把那些和阿里價(jià)值觀不符的人首先擋在門外。

在具體的考核機(jī)制設(shè)計(jì)上，阿里的考核維度有兩個(gè)，一個(gè)是傳統(tǒng)的業(yè)績維度，第二個(gè)就是價(jià)值觀維度。這兩個(gè)維度把員工分成了四類，詳見下圖。

第一象限「野狗」，這類員工雖然業(yè)績高，但是價(jià)值觀得分很低，在阿里看來，這類人是不能夠勝任工作的人。

第二象限「阿里人」，業(yè)績、價(jià)值觀得分雙高，這才是被阿里認(rèn)可和鼓勵(lì)的人。

第三象限「小白兔」，不能取得高的業(yè)績，即便在價(jià)值觀上獲得高分，也是不合格的。

第四象限「淘汰」，既沒有高業(yè)績，也沒有價(jià)值觀的高度認(rèn)同，這類人非但阿里不要，相信別的企業(yè)也不會(huì)要。

當(dāng)然，不會(huì)所有的人都是第二象限的，因此，通過考核，第一象限和第三象限的人要自我調(diào)整，以成為第二象限的「阿里人」。

在考核的內(nèi)容和方法上，阿里用的是核心價(jià)值觀考核，即「六脈神劍」，由分別包含五個(gè)項(xiàng)目的六大方面組成?？己说姆椒ㄊ峭P(guān)制，對(duì)于每一個(gè)由五個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成的方面，如果某一個(gè)人的第一項(xiàng)目沒有做到，那么即使其它項(xiàng)目都做到了，也沒有用。采用通關(guān)制的原因是由「六脈神劍」的六個(gè)項(xiàng)目的遞進(jìn)邏輯所決定的。比如「客戶第一」理念，第一個(gè)項(xiàng)目內(nèi)容為「尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象」，第三個(gè)項(xiàng)目內(nèi)容為「與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉」，第五個(gè)項(xiàng)目內(nèi)容為「具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然」，某個(gè)員工即便能做到不推諉和超前服務(wù)，但如果不尊重他人，也沒有任何作用，在「客戶第一」方面的得分就是 0 分。在阿里看來，沒有做到尊重他人，就不會(huì)真正做到不推諉客戶，更遑論具有超前服務(wù)意識(shí)。

在考核周期及程序上，阿里每季度考評(píng)一次，其中價(jià)值觀考核部分在綜合考評(píng)分中占到 50%。6 個(gè)項(xiàng)目 ＊5 項(xiàng) = 30 條價(jià)值觀考核細(xì)則，員工先進(jìn)行自評(píng)，再由部門主管進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工自評(píng)分與被評(píng)分進(jìn)行對(duì)照，部門主管與員工進(jìn)行績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。

正是通過「六脈神劍」的價(jià)值觀考核與評(píng)價(jià)機(jī)制，使得阿里巴巴的員工在價(jià)值觀上達(dá)成了共識(shí)，并不斷用價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)企業(yè)的成長，尤其是員工的成長。

5、價(jià)值觀管理對(duì)績效的影響

企業(yè)文化特別是價(jià)值觀影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關(guān)者的感受，對(duì)內(nèi)導(dǎo)致了部門、個(gè)人之間的互動(dòng)方式，對(duì)外則影響了企業(yè)之間商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接影響。

總的來說，讓一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀真正從理念轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣并產(chǎn)生績效的，正是源自對(duì)價(jià)值觀的管理，而不是價(jià)值觀內(nèi)容本身?！?/p>

（本文主要內(nèi)容為陳春花教授著作《從理念到行為習(xí)慣》《成為價(jià)值型企業(yè)》《激活組織》的要點(diǎn)提煉，由「華夏基石e洞察」資深編輯吳林君協(xié)助整理）