公交企業(yè)建立KPI體系的實(shí)踐與啟示
——以常州公交為例

2018-03-20 08:02:15常州市公共交通集團(tuán)公司袁杏娣

城市公共交通 2018年1期

常州市公共交通集團(tuán)公司袁杏娣

KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (Key Performance Indicator)，是衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取和體系的建立是衡量企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)狀況的重要方式，也是衡量企業(yè)內(nèi)部各重要職位工作績(jī)效的指標(biāo)，最終體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)展和改進(jìn)方向。

常州公交KPI體系是在現(xiàn)有績(jī)效管理指標(biāo)的基礎(chǔ)上建立的。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃或目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以達(dá)到監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題的目的。常州公交通過(guò)建立KPI、監(jiān)測(cè)KPI、分析與改進(jìn)KPI等流程對(duì)KPI體系進(jìn)行全方位的鞏固和完善。

1 以卓越績(jī)效管理模式建立KPI

卓越績(jī)效管理追求卓越的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，其本質(zhì)是對(duì)全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和具體化。常州公交全面導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式，通過(guò)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理等方式來(lái)建立KPI體系。

（1）導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式。常州公交在常州市公共服務(wù)類(lèi)行業(yè)中率先導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式，結(jié)合《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》和《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南》，對(duì)企業(yè)相關(guān)管理過(guò)程進(jìn)行了全面梳理與總結(jié)，通過(guò)內(nèi)部頭腦風(fēng)暴與請(qǐng)教外部專(zhuān)家，建立了顧客和市場(chǎng)指標(biāo)：包括乘客滿意度、乘客投訴率等；財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括客運(yùn)總收入、千車(chē)公里運(yùn)營(yíng)成本等；資源指標(biāo)：包括運(yùn)營(yíng)車(chē)輛、完好車(chē)率、職工滿意度、薪酬增長(zhǎng)率等；過(guò)程指標(biāo)：包括總行駛里程、正點(diǎn)率、行車(chē)違章率等；社會(huì)責(zé)任指標(biāo)：包括新能源車(chē)占比、重大傷亡事故、公益活動(dòng)時(shí)長(zhǎng)等相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

（2）導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理模式。常州公交積極開(kāi)展了企業(yè)對(duì)標(biāo)管理，按照“建標(biāo)、立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的對(duì)標(biāo)管理思路，采用“走出去、引進(jìn)來(lái)”的方式，外出學(xué)習(xí)考察了北京、天津、濟(jì)南、鄭州、哈爾濱等城市公交企業(yè)，內(nèi)部接待了淄博、拉薩等城市公交企業(yè)來(lái)本單位學(xué)習(xí)交流，對(duì)標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、分析，了解標(biāo)桿企業(yè)在企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)服務(wù)、車(chē)輛管理、安全保障、信息化建設(shè)等方面，學(xué)習(xí)對(duì)方先進(jìn)管理方法，通過(guò)標(biāo)桿對(duì)比，梳理了如何建立符合企業(yè)自身實(shí)際的KPI體系。

2 KPI體系的監(jiān)測(cè)

常州公交人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)KPI進(jìn)行監(jiān)測(cè)，實(shí)施過(guò)程中請(qǐng)各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)板塊參與，共同評(píng)價(jià)企業(yè)管理情況和實(shí)施效果。

（1）KPI整體監(jiān)測(cè)。通過(guò)對(duì)24個(gè)KPI（表1）完成情況的監(jiān)測(cè)，了解公司整體運(yùn)營(yíng)水平。每年年初在公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上制定本年度的KPI績(jī)效指標(biāo)值，并將指標(biāo)目標(biāo)層層分解為公司、部門(mén)和崗位的績(jī)效指標(biāo)。

（2）各職能部門(mén)監(jiān)測(cè)。采取組織檢查、部門(mén)抽查等不同方式，利用ERP、OA等信息系統(tǒng)工具對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，獲得關(guān)鍵成功因素信息并進(jìn)行分析，形成總結(jié)和分析報(bào)告。

（3）業(yè)務(wù)條線監(jiān)測(cè)。主要是通過(guò)對(duì)公司關(guān)鍵成功因素信息、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)，并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行系統(tǒng)性分析，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境變化，提出調(diào)整公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方案或調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方針目標(biāo)和長(zhǎng)短期計(jì)劃方案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)層決策。

表1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)測(cè)量體系

（4）公司領(lǐng)導(dǎo)層監(jiān)測(cè)。對(duì)各職能部門(mén)提出的調(diào)整方案，結(jié)合運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析研究，確定公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方針目標(biāo)和長(zhǎng)短期計(jì)劃是否調(diào)整和如何調(diào)整。

（5）績(jī)效預(yù)測(cè)。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)按照收集數(shù)據(jù)、選擇方法、目標(biāo)對(duì)比、定期分析、預(yù)測(cè)結(jié)果等步驟，分析對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、標(biāo)桿的數(shù)據(jù)，不斷提高公司企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)施的效果，提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力。

3 KPI的改進(jìn)

（1）乘客滿意度。乘客滿意度是常州公交顧客與市場(chǎng)KPI大類(lèi)中最能體現(xiàn)公司服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，也是相關(guān)方中最吸引社會(huì)關(guān)注的指標(biāo)。公司立足于乘客出行習(xí)慣變動(dòng)、季節(jié)變化、市政發(fā)展等情況，積極主動(dòng)持續(xù)優(yōu)化、調(diào)整線網(wǎng)，做到便捷出行，讓乘客滿意。根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)需求，開(kāi)通大站快線、定制公交、毗鄰公交、微循環(huán)線路等，滿足乘客多元出行需求。近年來(lái)，公司先后創(chuàng)新引入市民乘車(chē)、候車(chē)舒適度、駕駛員服務(wù)態(tài)度等新評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)乘客滿意度評(píng)價(jià)體系進(jìn)行完善，取得了乘客的好評(píng)，乘客滿意度持續(xù)提升（圖1）。

（2）員工滿意度。員工滿意度是直接體現(xiàn)常州公交全體員工對(duì)工作各方面滿足與否的態(tài)度和情緒反映的KPI指標(biāo)。公司從2008年開(kāi)始，通過(guò)員工滿意度調(diào)查來(lái)評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的滿意程度。我們主要從個(gè)人收入、個(gè)人權(quán)益、個(gè)人發(fā)展、公司氛圍、企業(yè)管理、企業(yè)管理人員、企業(yè)發(fā)展共7個(gè)方面的關(guān)鍵因素（表2）進(jìn)行評(píng)價(jià)，并通過(guò)系統(tǒng)分析，對(duì)員工滿意度進(jìn)行量化評(píng)分，發(fā)現(xiàn)需改進(jìn)項(xiàng)。同時(shí)每年對(duì)公司所有領(lǐng)導(dǎo)干部開(kāi)展民主測(cè)評(píng)，了解職工滿意程度。近年來(lái)，公司對(duì)諸如工作餐、活動(dòng)開(kāi)展、人才培養(yǎng)等評(píng)價(jià)指標(biāo)和方式進(jìn)行了改進(jìn)（表3）。

圖1 近年來(lái)常州公交乘客滿意度數(shù)據(jù)

表2 影響員工滿意度和積極性的因素

表3 公司在員工滿意度評(píng)價(jià)方面的改進(jìn)措施

4 建立KPI體系的成效

（1）建立了完善的績(jī)效管理體系。常州公交以KPI體系為主線，構(gòu)建了完善績(jī)效管理體系（圖2）。公司制定了《二級(jí)經(jīng)營(yíng)核算單位績(jī)效考核辦法》、《隊(duì)科級(jí)干部績(jī)效考核管理辦法》等制度，全面支持組織績(jī)效的測(cè)量、分析和評(píng)價(jià)。并運(yùn)用ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)共享網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化辦公手段，對(duì)測(cè)量、分析和評(píng)價(jià)信息進(jìn)行反饋、共享。公司對(duì)KPI體系進(jìn)行了科學(xué)劃分，對(duì)汽車(chē)運(yùn)營(yíng)公司、汽車(chē)維修公司、物資供應(yīng)公司等下屬單位建立不同的KPI指標(biāo)體系。

圖2 常州公交績(jī)效管理體系

公司領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門(mén)通過(guò)定期管理評(píng)審、月度經(jīng)營(yíng)會(huì)議、目標(biāo)績(jī)效完成情況評(píng)估會(huì)等來(lái)評(píng)價(jià)完善績(jī)效指標(biāo)、優(yōu)化測(cè)量流程，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，支持戰(zhàn)略制定、部署和調(diào)整。全面質(zhì)量管理的PDCA螺旋循環(huán)提升的工作思路貫穿于績(jī)效管理始終，促進(jìn)組織戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理的協(xié)調(diào)一致，推動(dòng)各項(xiàng)工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)公司從優(yōu)秀到卓越。

（2）明確了KPI的識(shí)別、確認(rèn)與應(yīng)用。根據(jù)常州公交的使命、愿景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，公司把創(chuàng)造社會(huì)效益放在首要位置。在盡可能做到科學(xué)、規(guī)范、精細(xì)、系統(tǒng)化和被考責(zé)任人可控原則下，全面設(shè)計(jì)了績(jī)效指標(biāo)體系表，包括指標(biāo)分類(lèi)、名稱(chēng)、層級(jí)、屬性等要素，明確了指標(biāo)統(tǒng)計(jì)管理部門(mén)和被考核部門(mén)，以及測(cè)量評(píng)價(jià)的頻次。

（3）完善了KPI體系的運(yùn)作與監(jiān)測(cè)。常州公交建立了完善的績(jī)效管理組織與責(zé)任體系，成立了績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)績(jī)效考核小組，每年定期對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)（基層和集團(tuán)部門(mén)）進(jìn)行績(jī)效考核調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容主要圍繞關(guān)鍵指標(biāo)的分解、落實(shí)、完成情況。通過(guò)對(duì)各部門(mén)、各基層單位的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，再結(jié)合次年對(duì)市重點(diǎn)、局重點(diǎn)、集團(tuán)公司重點(diǎn)目標(biāo)任務(wù)要求進(jìn)行分解，對(duì)各部門(mén)、各基層單位當(dāng)年的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行落實(shí)。

（4）收獲了顯著的管理效益。通過(guò)KPI體系的建立和績(jī)效考核方式的調(diào)節(jié)，常州公交收獲了顯著的管理效益，主要體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)行和經(jīng)濟(jì)效益方面。

第一，凸顯企業(yè)健康運(yùn)行。常州公交建立了乘客服務(wù)改進(jìn)機(jī)制、服務(wù)績(jī)效評(píng)估機(jī)制，擴(kuò)展了員工溝通渠道和方式，有效傾聽(tīng)乘客和員工的聲音，了解公司運(yùn)行現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)管理短板，推進(jìn)管理效益提升。通過(guò)乘客滿意度調(diào)查，公司著重對(duì)車(chē)輛狀況、線路服務(wù)時(shí)間等服務(wù)措施進(jìn)行了提升。采用開(kāi)通大站快線、定制公交、毗鄰公交、微循環(huán)線路等方式，滿足了乘客多元出行需求。通過(guò)員工滿意度調(diào)查的實(shí)施與評(píng)價(jià)，公司建立了與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，保證了員工薪酬合理增長(zhǎng)幅度；通過(guò)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化車(chē)隊(duì)、車(chē)間和職工之家，改善了員工的生產(chǎn)生活條件，保障了員工的切身權(quán)益。使“兩個(gè)滿意度調(diào)查”機(jī)制不斷完善和提升。

第二，降本增效成效顯著。常州公交根據(jù)線路運(yùn)行情況監(jiān)測(cè)，對(duì)每條線路客流特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析，合理編制行車(chē)計(jì)劃，采用智能調(diào)度系統(tǒng)，保障高峰時(shí)段班次執(zhí)行，使運(yùn)營(yíng)班次執(zhí)行率達(dá)到97.5%。通過(guò)燃料動(dòng)態(tài)化定額管理，公司對(duì)各條線路車(chē)型的油耗定額進(jìn)行分析對(duì)比與跟蹤工作，動(dòng)態(tài)化合理化確定油耗定額，從嚴(yán)控制節(jié)油率在60%～70%之間。建成啟用10座撬裝式加油站，年減少車(chē)輛進(jìn)出場(chǎng)空駛里程130萬(wàn)公里。改革車(chē)輛維護(hù)定程，減少停廠車(chē)日2931個(gè)，提高了車(chē)輛利用率。推進(jìn)招投標(biāo)歸口管理模式，實(shí)施僅半年時(shí)間就累計(jì)節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用1356.88萬(wàn)元(成交價(jià)與預(yù)算價(jià)格相比)；完成商務(wù)談判項(xiàng)目25個(gè)，與預(yù)算相比增收18萬(wàn)元。

5 啟示與展望

通過(guò)KPI體系的建立和實(shí)踐，常州公交創(chuàng)新了績(jī)效管理的考核機(jī)制與方法，充分提振了公司部門(mén)和基層單位的士氣，對(duì)于未來(lái)如何進(jìn)一步發(fā)揮KPI的導(dǎo)向和關(guān)鍵作用，也獲得了相應(yīng)的啟示。

（1）應(yīng)充分以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向。以KPI為核心的績(jī)效考評(píng)方法充分反映了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)。因此，要發(fā)揮KPI的功效，也需要整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)各個(gè)因素的配合，如謹(jǐn)慎挑選考評(píng)人員，確保考評(píng)人員熟練掌握這種考評(píng)方法的要點(diǎn)；保證上下之間信息的暢通，降低系統(tǒng)內(nèi)信息獲取的成本；設(shè)置合理的考核周期，使指標(biāo)能夠真實(shí)、恰當(dāng)?shù)胤从钞?dāng)前組織的績(jī)效狀況等等，在執(zhí)行過(guò)程中都是需要考慮到的因素。

（2）用目標(biāo)管理方式分解KPI。在建立KPI體系之后，公司可以用目標(biāo)管理的方式將KPI層層分解至相關(guān)部門(mén)和基層單位，然后通過(guò)不斷檢查目標(biāo)執(zhí)行狀況的方式激發(fā)下級(jí)進(jìn)行有效的“自我控制”，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；最后根據(jù)目標(biāo)的最終執(zhí)行情況給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，并激勵(lì)下級(jí)在下一個(gè)周期內(nèi)更好地完成任務(wù)。