新常態下水泥產業市場特性及其內在邏輯
——關于未來水泥產業商業邏輯的前瞻

發給中國水泥企業管理團隊的第十六封E-mail

當某種市場現象——既包括市場內部的價格變動、交易形式、服務方式、技術創新、兼并整合和組織調整等項活動，也涵蓋外部環境方面的某項政策調整變化跡象或預示著某種社會需求趨勢走向所衍生出的重大事件，一定都能撩撥起老板們那條最敏感的商業神經，瞪大眼睛關注這種現象的變化和走勢，權衡對本企業運營影響的利弊得失，并采取一系列應對性策略行為。

絕大多數老板們慣常的做法是，浮于表面注重于現象的本身，充其量也會考量供求關系的變化，甚至粗略地憑借經驗判析“是好事還是壞事”，便決定了企業采取是觀望、跟進、復制甚至是抵制的動作。我把這個陣容龐大的老板群體，稱之為市場現象跟風者，其人數之眾若過江之鯽。

也有極少數“另類”老板，他們卻把銳智的目光投向了市場背景的深處，在噪音中辨識信號，絞盡腦汁去探尋導致這種市場現象發生的商業邏輯，梳理及整合該現象的成因，并由此來判定這種市場現象的影響力到底有多大、到底會堅持多久，以及會不會影響未來市場格局的變化，據此，拿出企業將要采取的長遠戰略和近期對策。我送這些“另類”老板們一個綽號：深度思考探尋者。畢竟，泱泱市場中的深度思考探尋者如鳳毛麟角，這些行業的佼佼者總能先于同行做出令人瞠目的出奇制勝的大舉動，所以這頂桂冠并不是哪個老板都配得上的喲！

如果問：深度思考探尋者與市場現象跟風者的區別是啥？還不能簡單地停留在上述市場分析預判和決策行為上，最大的分野在于這背后分別矗立著兩種完全不同類型、兩種不同的市場境遇和兩種成長動能的企業，用企業的運行軌跡和實際效果來鑒別高下，恐怕最有說服力！

在深度思考探尋者的身影后面，毫無疑問一定是具有偉大戰略構想的“創新領跑型”企業；而市場現象跟風者的后面，定然是稀松平常的在市場中隨大流搶食吃的企業。

在我看來，永無休止的不斷花樣翻新的各類市場現象，好比是提線木偶戲中那前臺表演的偶人，決定偶人角色和一招一式的說唱念打，都是由隱藏幕后的神秘線繩來牽動的，這些長長短短的神秘線繩，就是藏在市場深處的商業邏輯。市場運行的不同時段里，自然會孕育完全不同的商業邏輯，并由此形成不同的市場機制，進而衍生出叫人眼花繚亂的市場現象，將市場大戲演繹的既豐富多彩又跌宕曲折。

那些市場現象跟風者們，兩只眼睛只盯住了木偶表演形式的精彩程度和動作的驚險刺激，跟著市場的節拍時而鼓掌叫好，時而沮喪跺腳，所以，他們所率領的企業多屬于策略應對型，表面上是忙的不亦樂乎，兵來將擋水來土掩，跟著市場變化的風頭疲于奔命，每次投入資源的效率回報如何就不好說了，到頭來難免會按下葫蘆起來瓢，而隱藏在深層的不利因素日復一日地累積疊加起來，總會借機“鼓包”爆發，不好收拾的那一天也就不請自來。有如任正非極其精辟的點睛之語：“救了今天的火，埋下了明天的雷。”

而深度思考探尋者們，細心琢磨木偶表演幕后的那拉來拉去的線繩機關，是靠什么機制驅動偶人搖頭晃腦、抬胳膊踢腿，如此惟妙惟肖，據此敲定長遠的戰略謀劃布局，所以他們統領的企業，雖然并不忽視常規的應對策略，卻敢把優勢資源投向事關市場格局變化和企業成長上來，綱舉而萬目張。

當那些市場現象跟風者們緩過神來，意識到了來自深度思考探尋者們的企業競爭威脅時，即便是幡然醒悟奮起直追，肯定已被甩掉了一大步，空留下一陣陣悔不當初的嘆息。

讀到此，老板們可能會對號入座，捫心自問：我是個深度思考探尋者，還是個市場現象跟風者？

由市場現象跟風者轉變為深度思考探尋者，不可能如“小升初”那般容易，堪比一次“高考”，須經過一番市場摔打淬煉和職業修行，養成蘇格拉底追問式的深度思考的習慣，去偽存真，小中見大，系統分析，撥云見日，才可能發現藏在種種市場現象背后的那股神秘的“暗能量”——商業邏輯，弄清楚是什么作用機制支配了這種現象的孕育發生，又將發展到何種程度，爾后在正確的時間節點上果斷地做出正確的行動。

我談三個富含邏輯關系的問題，與大家分享：a為什么要探究未來水泥產業商業邏輯——因為它決定著企業的未來；b過往的傳統水泥市場是在什么樣的邏輯支配下運行的——因為它是諸多市場現象發生的根源；c未來水泥產業商業邏輯在哪里——因為它讓你看清未來市場格局和企業成長方向。

為啥要探究未來水泥產業商業邏輯？因為企業經營活動所展現在市場中的行為表象，往往出于策略性企圖給簡單的事情披上復雜化的面紗，讓你很難找到被埋藏在市場犄角旮旯的增長內在趨向，見不到真佛亂燒香；市場之中不乏充斥著妖里古怪的種種假象，往往隱含著處于不同定位的企業具有極強目的性的策略，讓你摸不準市場價值點，誤把芝麻當西瓜撿；市場亂象有如霧霾遮天蔽日，讓你搞不懂如何擁有核心競爭力的戰略優勢，既消耗資源又誤了時機。洞悉商業邏輯等于說拿到了通往成功之路的密鑰。

彼得·德魯克精辟地指出：“在動蕩的時代，動蕩本身并不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。”是呀，水泥產業正值大轉型期，在不確定性地連連打出組合拳，挑戰的不僅僅是逼迫企業改變常規做法，那最致命的一拳直接擊打我們正在奉為圭臬的原有商業邏輯，迫使企業以創新方式去重新定義，推著你必須進行變革，不變革就退出。

而要完成這一決定企業命運興衰的過程，擺在企業面前的先決條件是，能否認識到商業邏輯對于未來的核心價值，為什么要知曉未來水泥產業商業邏輯，其決定性作用是什么？

制度主義理論強調，人們或組織的行為是受社會普遍承認的邏輯支配的。商業邏輯是企業一切經營管理活動的起點和魂魄，成功也好，失敗也罷，表面上看來存在的原因五花八門，可本質上卻跳不出如來佛手掌心——商業邏輯，只不過是成功地遵從了商業邏輯，而失敗的則有違商業邏輯。

我曾預判近幾年“產業競爭力爆發點”，很可能發生在現代物流、協同處廢、產業鏈及商業模式等四大產業單元上；老板們一定會問根據是什么？更關心怎樣才能找到引爆競爭力爆發點的那根藥捻子？我說，這根藥捻子并不存在于那些平擺浮擱的市場現象中，而是在水泥產業所遵從的新商業邏輯里。

因為任何一種產業競爭力爆發點所帶來的新舊動能切換，都離不開商業邏輯的導引，關鍵就看你能否洞悉和把握決定未來市場內在趨向。這也揭開了競爭博弈中一個不算小的秘密：大變革中總會涌現出卓爾不群的領袖型企業家，對新商業邏輯先知先覺，帶領企業率先沖出重圍、跳出紅海成為領跑者，看似偶然，實則必然。

舉幾例正流行的市場現象，看一看水泥產業商業邏輯的影響力和重要程度。

比如說，多年被丟到陰山背后的季節性停產，過去只是局部高寒地區迫不得已的行為，對整個市場無足輕重，如今錯峰生產已席卷北國南疆，成了去產量調整暫時供求關系的一道惹眼的風景。

表面看來，似乎是季節性特性在起作用，更會有人說那明擺著就是行政手段的推力呀！可透過現象看其背后的商業邏輯——綠色生態環保的大趨勢；如果你只是追隨表面現象，以為錯峰生產能給你的企業帶來長遠的紅利，期望行政手段拯救危局，甚至把它當作救命稻草死死抓住不放的話，而撂荒了綠色生態環保的大機遇，丟了季節錯峰防止污染排放疊加的初衷，忘了“產能休克”不過權宜之計，那必將是大錯而特錯呀！

你不妨向四周眺望一番，當下多數企業抱團美滋滋地分享錯峰“產能休克”的蛋糕時，人家少數企業正在綠色生態環保的新商業邏輯導引下，不惜投入各種資源秣馬厲兵地為早日實現綠色增長做準備哪，人家圖個啥，你看清楚了嗎？

再比如，國內水泥市場中突現多年來頗為少見的水泥熟料進口持續快速成倍增長的現象，2017年熟料進口87萬噸，同比竟然增長1869%；與此相對應的是，大型企業熟料銷售量明顯減少、自用率增加的趨勢強勁，兩種現象如此同步出現有何關聯，又預示著什么？

通常不咸不淡解釋為，國內水泥熟料價格持續上漲，部分地區超過500元/噸的歷史高位，一些熟料企業惜售待價而沽，所以到海外毗鄰市場尋求熟料補缺，供求關系使然屬情理之中；這種流于表面化的分析看似無可挑剔，然而將兩件事聯系起來去探尋背后的商業邏輯，你就會驚訝的發現，這是大企業延伸產業鏈自用率增長深層機制作用的結果，否則熟料產能嚴重過剩咋還短缺了哪！無疑預示著區域市場爭奪的大決戰時刻已經吹響了集結號，以企業大型化為標志的產業大洗牌開始了。

如果你還以為這僅僅是與往常價格競爭沒有啥不同的區區小事，只當做微觀市場供求關系的一種反映而已，那你就可能因而失去了在區域市場中發展的機會，丟掉了在產業鏈整合中的有利位置。

也比如，水泥產業推行智能制造的“無人工廠”如火如荼，面對這一現象，有人會認為，不過是應對勞動力成本增加的擠壓，進行的技術工藝改造升級，他搞他的機器人，我用我的人工還無需增加投入，沒有什么大不了的！咱透過現象看本質，這背后卻蘊含著強大的商業邏輯，預示著水泥產業低端的、粗放型的生產制造模式快壽終正寢了，一個全新的高質量成長階段即將到來，產品質量要求的精度高了，污染排放控制標準更嚴了。

如果你只是當做制造鏈環中孤立的單一現象來看待，僅僅把智能制造當成了工具，而沒有認識到由此可催生新商業模式的話，那就很可能讓企業轉型的寶貴機遇從身邊溜走了，其重要意義可見一斑。

現實的例子還有很多，幾乎每天都有新情況發生，但無論哪種市場現象的出現或消失，不管它在市場中曇花一現也好，還是“常駐沙家浜”不走了也罷，它們從來都不是孤立存在的無源之水、無本之木，也不像神話中的孫大圣“從石頭縫里蹦出來的”，這一切一切都歸于商業邏輯的更迭轉換，及其所形成的市場套利機會或發展機遇，時刻考驗著老板們的決策智慧和企業執行力。

為此，那些活躍在市場最前沿的老板們，每當某一種新技術、新產品、新的交易方式或新的潛在競爭者剛一出現，善于發現蘊含其中的商業邏輯，顯得比同業對手棋高一著，在激烈的競爭博弈中駕馭變化，展露出原問題解決者的英姿，調整戰略，策略得當，該出手時就出手；反之，那些“鴨子過河——隨大流”的市場跟風者們，則被紛紛攘攘的市場表象牽著鼻子團團轉，又怎么可能打造出一個“領跑型”企業哪！

企業是產業經濟活動的重要載體，轉型變革是企業活力的源泉。我們常掛在嘴邊上的“改革”一詞，英文是reform，有重塑或者重新建造的含義，指的是實質性的變化。怎么重建？朝著那個方向重建？怎樣達成實質性變化的改革目標？所有這些都要老板們預先知道未來水泥產業商業邏輯是個啥模樣，都離不開未來水泥產業商業邏輯的路線指引，任何想憑著流于表面的市場現象去跟風創新、去隨大流變革、去表面化轉型，不是隔靴搔癢耽誤時機，就一定是誤入歧途南轅北轍。所以，挖掘和洞悉未來水泥產業商業邏輯，是老板們走向成功的看家本事。

曾經輝煌與困惑交織的歲月，水泥產業是在什么樣的商業邏輯下運行的？又是怎樣讓老板們血脈僨張、志得意滿近乎瘋狂？反思那轟轟烈烈的大規模產能擴張運動、低端產品同質化泛濫、熟料為王下的產業鏈缺環的碎片爆裂、陳舊商業模式的路徑依賴，這些標志著驕人業績又留下后遺癥的破碎經驗，給我們的深刻啟迪是——這不是歷史的定數而是經濟規律使然，要發現新商業邏輯實現新跨越。

不必為破碎的經驗而糾結，在白云蒼狗的新常態下，那些值得炫耀的輝煌都可能變成未來的陷阱；眼下，最該老板們做的有價值的一件事：回頭看看身后留下的那一串串腳印，理性審視反思產業現狀，站在新視角上前瞻未來，從新的商業環境中尋找到新邏輯的入口！

大家都知道，產能擴張的“伏地魔”瘋狂起來，早晚有一天會走到嚴重過剩的地步。據中國水泥網統計，目前，處于核心地位的熟料設計產能18.3億噸，實際產能達20億噸以上，而實際用量只有13.7億噸，過剩率25.14%。然而，懷揣財務回報理想的企業老板們卻樂此不疲，“明知山有虎，偏向虎山行”，這合乎商業邏輯嗎？

大家更清楚，在水泥產品、技術工藝和商業模式無不嚴重同質化的產業環境里，除了區位、物流和礦山資源的那一點點優勢之外，各市場主體之間簡直就無差別可言，于是拼價格爭銷量便成了競爭的招牌菜，短兵相接的兩敗俱傷慘不忍睹。然而，追求利潤最大化的企業老板們卻“刀山敢上，火海敢闖”，這合乎商業邏輯嗎？

大家也明白，去產能的關鍵是要去掉那些污染不達標、效率低下、工藝技術落后的產能，也包括去掉那些同一區域內沒有競爭力的產能；可是哪家企業會甘心情愿這一刀砍到自己頭上，錯峰生產去產量成了被捧上天的“產能休克冬眠”的救命稻草，可是那些過剩產能出清又從何談起呀！然而，追求效益增長的企業老板們，硬是“死豬不怕開水燙”，這合乎商業邏輯嗎？

固然，水泥產業具有鮮明的大流程產業的周期運行特征，盡管業界向來把產能過剩甩鍋到地方追求GDP驅動助力上，但“腳上的泡還是自己走出來的”，這就給我們留下了一個值得反思的大疑問：又是什么驅使企業寧愿腳起泡還堅持一直不停地走下去呀，難道不怕疼痛甚至化膿感染嗎？這不得不回到了剛才我那幾個連續追問上，“這合乎商業邏輯嗎？”當然一定要合乎商業邏輯呀！問題在于它合乎哪個商業邏輯。

其實，這個商業邏輯對于業界人士并不陌生，盡管可能不一定用文字表達的十分精準，但卻在市場中苦苦追尋一刻也不曾離開過，那就是眼下普遍通行于市場并且起到強大驅動作用的那股不愿意退出歷史舞臺的力量——傳統水泥產業商業邏輯。

它早已在老板們心里深深地扎下了根，不僅固化成一種不可動搖的思維定式，一直禁錮著老板們的整體思維方式，還在產業內濡化成帶有普遍性的行為規則和習慣。

傳統水泥產業商業邏輯所主宰的整體思維方式，不光表現在經營實務的營銷方式上，也包括企業發展愿景和戰略思維上；不光是表現在企業老板們管理團隊中，也包括整個從業人員群體里。總而言之，它長期牢牢地統治著整個產業在冰冷的邏輯中行走。這才是水泥產業“木偶戲”中，操縱表演的那條頗有幾分神秘的提線。

引用著名管理學者陳春花的一番闡述，有助于我們看清問題的本質，她說：“無論是線性增長還是指數型增長，都沒有擺脫工業時代增長的邏輯。在這個工業時代里，我們最擅長的產品、市場、客戶、行業四個基本商業范式，包括工業時代設計和生產產品，只關心交易價值（銷售收入、利潤等交易變量），反映到市場角度上，就是一味追求擴大市場占有率。”

那么，工業時代增長的普遍邏輯反映在傳統水泥產業上，其商業邏輯又是怎樣的一番表現哪？以我個人研究認為，傳統水泥產業商業邏輯的精髓，概括來說就是交易價值重于使用價值，大致有以下幾個關鍵語匯：外延重于內涵，硬件（設備、設施等）重于軟件（信息、研發、管理和人才等），規模重于結構、對手重于合作、做大重于做強。

由于奉行交易價值重于使用價值的商業邏輯，企業基于自身經營的“量本利”利益計算，當然就會把產能、價格、規模、對手和市場份額等要素，放到企業行為的核心位置上來，于是一系列帶有企業稟賦個性又符合行業共性特征的市場行為，便應運而生，更是令出道早的那一大撥水泥江湖中人趨之若鶩。

（a）生產方式上，“擴大產能規模→大批量生產→經銷商渠道銷售”，苦苦追求的目標是“外延擴大”。

（b）產品結構上，“控制核心熟料源頭→低端初級產品→區域市場占有份額”，拼命追求的目標還是“外延擴大”。

（c）競爭策略上，“市場占有率→價格火拼→擠壓對手→規模獨大”，竭力追求的目標又是“外延擴大”。

（d）資源投入上，“大肆舉債擴張產能→不講投資收益率鋪攤設點→信息、科技研發及優勢人力資源等投入低”，咬著牙追求的目標也是“外延擴大”。

（e）企業組織形式上，“重實物資產配置→自有全資控股→排斥合作協同→拒絕虛擬參與者博弈”，一門心思追求的目標仍是“外延擴大”。

繞來繞去，總是離不開那三個字：“大外延”；曾有人戲言，水泥老板們只干三件事：擴張、擴張、擴張。沿襲交易價值重于使用價值商業邏輯的線性思維，即便是繞地球兜上三圈，兜兜轉轉還得回到大外延、大規模、大產能、大份額的這條路上來，所不幸的是，這讓整個產業與望眼欲穿的核心競爭力卻漸行漸遠。

這并不能簡單地歸咎于誰的錯，在那樣的產業環境下、那樣的發展階段中，制造規模動能決定了商業邏輯，企業不追求產品規模、不鋪攤子求大，事實上也很難取得規模效應。特別是在去產能的聲音震耳欲聾、業界為錯峰生產的環保限產約束的產能休克沾沾自喜的時刻，“大外延”的商業邏輯依舊陰魂不散，倒是讓我開始有些杞人憂天了。

首先，那就是“伏地魔”逞兇狂——被大家厭惡至極的產能過剩，導致產業低效運行糾纏附身甩也甩不掉。

盡管公開的統計數據是水泥總產能38億噸，過剩超過三成，可是業界心里都明白另外一筆“幫忙”賬，加上那個無需藏著掖著的實際能力可輕松增產15%，至少還要再加上6億噸左右的實際能力，這是不是個叫腦袋瓜兒嗡嗡作響的概念呀！

實際上，產能過剩比想象的要嚴重得多，這個“伏地魔”死死地壓在產業身上，導致增長效率下降，使得企業有著越來越難以掙脫的窒息感。即便是席卷全國的一輪接一輪各種名義的錯峰生產，休克冬眠了大量產能資源，總算是喘出了一口粗氣，2017年水泥總產量23.2億噸，同比下降0.2%，行業利潤達到877億元。奇了怪了，為啥高強度的持續性的產能休克，并沒有影響水泥總產量，除了錯峰中尚留有空子可鉆之外，可見那增產15%的實際能力威力不小吧！

由于水泥產業獨特的稟賦條件，水泥產品的不具備金融屬性、不可庫存性和水泥窯開停機的便利性等等，充分給予了讓別的傳統產業垂涎欲滴且不可復制的優勢，算是“上帝之手”給了一些去產能緩沖余地，但不要忘了產需合理配比距離國際同業83%的區間還遠著哪！

其次，還有那產業鏈缺環的碎片化一地雞毛——被業界極度困惑的低端競爭的產業亂局，竟是“啞巴吃黃連”有苦說不出。

產業鏈缺環的碎片化是當前水泥產業江湖中低端競爭市場的特有符號，直接影響著新舊動能的轉換，障礙著產業集中度的提升，銷蝕著產業效率；一句話：此病根不除，水泥產業轉型創新將寸步難行！鑒于“老散博客”不止一次對此進行解讀，故不再展開。

種種憂慮的疑云籠罩在業界的上空，如果只是在實務層面上小打小鬧的變革，仍然沿襲工業時代遺存的交易價值重于使用價值的商業邏輯，那肯定無法沖破過去成功經驗陷阱的誘惑和包圍，今后可能有兩大頑癥會持續惡化：一是產能過剩的“馬拉松”何時跑到頭？是不是需經過十年八年的痛苦折磨，甚至于卷土重來繼續肆虐？二是由于新常態下水泥企業價值獲取的商業邏輯已非昨日，新商業邏輯在原有邏輯的揚棄中尚沒有建立起來，企業自然缺乏了應對新階段復雜性所需要的能力，那么，規模大而不強的企業又頂什么用哪！全要素生產率上不去，債務杠桿居高不下，可能崩盤的風險陡增。對于那些根本沒把轉型當回事甚至不知轉型為何物、抱著老路跑到黑的中小企業，未來商業邏輯的挑戰不會因為憐憫誰，給你多留下一點點機會。

提振水泥產業增長效率的唯一出路，只有把握未來商業邏輯的核心理念——建立在客戶創造價值基礎上的使用價值高于交易價值，全力推進水泥產業結構性變革和轉型，發現新需求，創造新供給。說到這，老板們對下面內容已猜出了幾分。

未來水泥產業商業邏輯的核心理念是使用價值高于交易價值；那又是什么神秘力量促成了水泥產業運行邏輯規則的“大換臉”——交易價值與使用價值位置顛倒？新商業邏輯的核心理念奏響了宏大與細碎交織的音符：綠色發展，企業大型化，全產業鏈，競爭合作，新舊動能轉換和全要素生產率；新概念之妙手將重塑企業形態、產業格局和創造未來。

都說新時代到來了，還說水泥產業步入了一個新階段（本系列“新階段”專題爾后刊出），“新”就意味著“不確定性”“復雜性”以及“不對稱性”組團而來，一切都將被重新定義，前所未有的水泥產業重大變革轉型拉開了序幕。老板們是否已經意識到了呢？

突如其來的不確定性對水泥產業的嚴峻挑戰，恐怕沒有人會質疑它不會到來，只是時間窗口和強烈程度而已，然而，要說這些新變化能夠改變原有的商業邏輯，促使使用價值與交易價值來一個“大換臉”，業內未必真的形成了共識。

回到產業場景，那些宏大與細碎的變化一起奔涌而來，今天的水泥市場環境變了，市場需求變了，供給方式變了，競爭博弈關系變了，企業獲取價值的途徑變了，就連產業和企業內部的資源結構也變了，支配市場行為的商業邏輯又怎么可能面目依舊哪！陳春花教授早間甩出了一句狠話：“沿著舊地圖，找不到新大陸。”

不確定性多且來得快了。人們通常把對于未來的收益和損失等經濟狀況的分布范圍和狀態不能確知，稱為不確定性。由于網絡和信息技術對整個社會環境的強大作用力，使得產業市場中不確定因素或風險性，不再是傳統的相對凝固的慢變或漸變狀態，而是表現為一種快速流動的速變或巨變的液態，簡言之，是一種往日不曾有過的多變、快變、難以琢磨的隨機變。

這些快速流動中的不確定因素，反映到水泥市場上，既表現在產量、價格、成本、收入、支出等常規參數的變化，也涉及到業務模式、盈利方式和競爭手段等系統性變化。再想靠某一單項要素吃一輩子飯，已經不太現實了，那些具有市場競爭動態適應性的企業才能長青。

主導市場的角色換位了。在相當長的時間軸里，整個商業活動往往由產品生產者主導，市場把價格、產量規模及生產能力等要素，推到了至高無上的位置上，企業奉行“交易價值重于使用價值”的商業邏輯，便成了追求利潤最大化的普遍的合理選擇；這并不能簡單地歸咎于誰的過錯，否則沒有“大外延”，那利潤又從何而來呀？

如今卻完全不同了，主導市場的角色來了個大換位，開始由消費者取代了生產者，滿市場響徹著滿足顧客需求或為顧客創造價值的高昂旋律，企業設計和生產產品更關注和提升客戶的使用價值；隨著使用價值的隆重上位，也改變了企業在市場中獲取交易價值的方式和途徑。原有的假設被顛覆了，原有收益的遞減速度加快了，原有的市場不知不覺間滑入了局促而逼仄的窘境。

水泥企業正是基于對上述變化的深刻理解，開始重新思考產品向哪里去？利潤從哪里來？為了創造和滿足客戶新需求，應該采取怎樣的不同以往的經營管理新模式？

商業的核心要素已經換片了。網絡信息技術以出人預料的強大，推動著制造業向高數字化、網絡化發展，為打破傳統工業市場空間的局限，跨界到過去想都不敢想的市場領域，開辟出一片新天地；這樣一來，傳統上左右市場的空間性便灰溜溜地被攆到了次席，不再是令老板們最傷腦筋也花費成本的老大難，而時間軸卻取而代之坐上了市場的頭把交椅。

簡而言之，數字化生存將時間價值提升到了商業核心要素的位置上來。別忘了流行于市的口號：“空間距離不算什么，時間決定未來”。

不要小看這個核心要素的變化，相對傳統水泥工業的商業邏輯而言，可以說發生了具有顛覆性的本質蛻變，挑戰傳統水泥工業的教條，也顯露出未來企業價值鏈的最核心特征；盡管水泥產業披著產品區域性、不可庫存性、非金融屬性等多層加厚的“防彈衣”，但絕不是傳說中的金剛罩鐵布衫，這種挑戰雖說不至于一下子將其擊穿，可必然會遍布裂紋促其發生大改變！

一是未來水泥企業的產品性能及其細節、業務流程乃至整個商業模式，都必須充分考慮為客戶降低時間成本，讓客戶分享到最快捷、最便利的服務，既最省心又省事，“傻大黑粗”肯定吃不開。

二是水泥市場變化周期縮短了，產品的生命周期縮短了，企業的生命周期縮短了，行業更替的時間窗口縮短了，況且這種縮短的速度都是前所未有的呀！慢半拍吃個飽已成過去式，慢一拍湊合活簡直就是一枕黃粱夢，即便企業跟上變化周期的節拍，還有別的不確定性緊隨其后哪！

產業、資源、組織的邊際界限模糊了。在現階段，當水泥企業在產業鏈某個環節或某個市場領域上定格之后，不管企業規模是大是小、利潤是高是低，都必然會觸碰到增長的天花板的局限性，跨界協同效率自然而然成為無法回避的必要選擇。現實和未來的市場趨向告訴我們，跨界協同既是水泥企業最強有力的新競爭手段，也是保持長盛不衰的必要條件。

跨界協同的價值取向和運行邏輯表現在哪里呢？水泥企業獲得新動能諸如新競爭手段和新商業模式，就需要將原來的舊動能與數據、協同、智能等新要素，進行有機的碰撞和完美融合；就需要通過跨界撬開市場邊界的門栓，協同打破組織內外部邊界，實現內部和外部資源的全面貫通，達成新生產要素供給和生產率的改善，支撐產業新增長。

價值創造的基本邏輯理念更新了。由于網絡信息與技術創新疊加在一起，在產業環境中形成的非線性突破，啟動了老板們非線性思維，對新常態下的產業進行重新認識，真正回歸到以客戶為中心的價值創造的基本邏輯上來，跳出原有傳統水泥產業邏輯的框架，推動了水泥產業系統商業結構的重構。

值得老板們咀嚼回味的新概念，會縈繞在未來水泥產業商業邏輯中，成為現代水泥產業發展旋律中最靚麗的音符。

全壽命周期綠色化：全球生態環保嚴厲期→提升產品全生命周期綠色度→拓展綠色產品和服務的業務單元→綠色增長貫穿產業鏈全過程→客戶和公眾可感知的綠色價值貢獻→可持續的綠色增長競爭戰略→繪制綠色產業價值鏈發展藍圖→可持續綠色核心競爭力。

獨特的水泥產品的商品特性及其大流程產業的稟賦條件，決定了綠色產業發展不再局限于某個鏈環，面向制造資源、使用環境的一切生產經營活動，必須考慮到產品壽命歷程的所有環節，以求全壽命周期所有相關因素的綠色化，諸如從產品規劃、設計、生產、經銷、運行、使用、維保、直至再生利用的全過程，力爭在當地的資源環境下達到最優。這種全周期綠色化、全方位綠色化，舊邏輯下的“老黃歷”一直把它視為產業發展的制約因素，而新邏輯卻將其轉化為水泥產業運行的潛在優勢和新價值。

產品制造——最大減少資源消耗和充分利用再生資源，最大限度降低生產制造過程的污染排放；

物流供給——封閉式物流運輸過程，嚴格控制污染；

終端應用——不為了成本轉移而污染輸出下泄，讓渡綠色價值；

協同處廢——破界不只局限于財務層面，而是著眼于經濟性、公益性的循環經濟，開創跨行業、跨領域、跨地域的綜合性新興產業。

綠色增長——奉行可持續增長戰略，不為一時之競爭策略而忘記初心，更不是應景套取優惠的權宜之計。

綠色發展——擔當社會責任，扮演好有利于社會綠色發展和公眾綠色生活的生產制造商、再生資源利用商和環境服務商。

企業大型化：全球價值鏈、網絡信息和產業科技發展確立了大型企業核心地位→大型企業提升自用率主導市場話語權→擠壓中小企業生存空間→跨界協同為大型企業全產業鏈運營錦上添花→利用產業集群資源優勢重整產業鏈“缺環”的碎片化→產業環境中商業博弈參與者多贏目標誘惑→競爭合作擴大共贏商業機會→水泥市場集中度大幅提高→優化生產要素組合達成利潤最大化。

產業發展經驗早已證明，一個產業體系所能容納的企業數量總是有限的，水泥產業怎么可能放任3500家企業在一鍋里攪馬勺，擁擠不堪導致沖突撞車的結局，就是大量產能閑置和遍地企業“僵尸”，即便是那些特有的市場特性和內在邏輯，可以明里暗里地減緩這些頑疾的大發作，但卻無法徹底糾正病入膏肓的危象。

從根本上講，水泥企業大型化趨勢不可逆的三大因素：一是全球價值鏈為大企業確立了產業鏈中的核心地位，市場由大型企業主導而中小企業被壓縮的趨勢；二是科技迅猛發展導致企業規模兩極分化，巨型公司掌控的市場空間的威力進一步強化；三是水泥產業大流程工業的內在需求，行業集中度必將提高。這當然意味著中小企業整體發展日益艱難。

具體到現實產業上來，提升自用率日益成為大企業掌控區域市場的最引人注目的現象，也是大型水泥企業收入與利潤改善的最重要原因；它們開始不再熱衷于靠膀大胳膊粗的價格大戰，轉向靠控制產業鏈提高自用率，取得區域市場的話語權，并通過區域連片來提高集中度。

跨界環保功能也為企業大型化錦上添花，協同處廢促使大型企業轉型為與水泥制造并舉的再生資源利用商、環境服務商，通過新舊動能轉換極大強化了在供給端和需求端的競爭優勢，必將成為全產業價值鏈的重要現象。

現代水泥物流是瓦解區域性地理空間障礙的重要手段，中小企業板不敢問津，惟有大企業才具有把水泥制造與現代水泥物流一體化結合的優勢；這樣一來，就等于說扼住了水泥市場供給側的咽喉，有利于達成利潤最大化。

深加工制造與現代水泥物流一體化：現代水泥產業價值鏈→制造與現代水泥物流一體化→重塑區域市場競爭博弈格局→突破區域性約束擴大市場輻射能力→提高區域產能利用率和投入產出效率→分享季節性錯峰帶來的供求變化紅利→構建虛擬型輕資產協同發展共同成長的產業組織。

鑒于本系列“關于現代水泥物流的解碼”一文中已有闡釋，茲不贅言。

全產業鏈運營整合：繪制縱向一體化深度產業鏈圖譜→確立熟料高自用率的源頭控制權→補上核心產品和服務終端的產業鏈“缺環”→網絡信息和產業技術促進橫向跨界融合→分享產品及應用過程的綠色紅利→建立高信譽度的終端產品知名品牌→縱向一體化與橫向跨界融合的組合式發展。

水泥產業經歷了工藝技改升級和產能擴張，現今開始邁入產業鏈創新階段，推動縱向一體化與橫向跨界融合的組合式爆發式增長。

——全產業鏈運營整合不是單純追求縱向一體化，而是與上面談到的企業大型化趨勢相輔相成，補上產業鏈“缺環”這塊短板和弱項。

——全產業鏈運營整合不是單純追求縱向一體化，而是為了更好地發揮協同效應，否則原料性水泥產品制造規模再大，也很難實現產業結構優化。

——全產業鏈運營整合不是單純追求縱向一體化，而是在新商業邏輯下的價值實現途徑，以綠色、優質、高效取代大外延粗放型的野蠻成長。

——全產業鏈運營整合不是單純追求縱向一體化，而是與橫向跨界的組合式發展，打造新的核心競爭力。

——全產業鏈運營整合不是單純追求縱向一體化，而是以轉型升級為標志的產業全局變革創新。

——全產業鏈運營整合不是單純追求縱向一體化，而是以“互聯網+”的數字信息邏輯新生產要素，形成產業快速應變不確定性的新動態能力。

——全產業鏈運營整合不是單純追求縱向一體化，而是以優質、便捷、高效的產品和服務，滿足顧客所有細分的需求，形成新供給端的優勢。

——全產業鏈運營整合不是單純追求縱向一體化，而是準確定位核心產品所帶來的規模經濟和成本降低，提升全要素效率和產業鏈的綜合效益。

新舊動能切換：基于外部環境分析的邏輯思維→定義水泥產業新的價值創造及獲取方法→鎖定以知識性為主導的科技創新的價值鏈→制定響應新技術、新產業、新業態的創新機遇的戰略舉措→整合構建科技新動能的市場資源要素→形成促進企業增長的新核心能力→完成新舊動能的快速平穩轉換→助推產業轉型升級和增長效率和質量。

對應傳統水泥產業模式的“舊動能”，以創新性知識占主導新技術、新產業、新業態的新動能，其內涵更新穎、更廣泛、更富有活力；它割除舊動能的種種積弊，補長短板，正在發育成為一種新的產業形態或模式。

說到底，科技是新舊動能切換的核心力量，體現為市場分工深化和降低社會交易成本兩大市場機制優勢，助推產業轉型升級，提升增長效率和質量。

理念上，過去是企業作為主導為用戶創造價值，“制造第一”，未來則是供給端和需求端共同創造價值，網絡信息和科技智能化的新動能，重塑市場客戶關系，賦予了水泥產業誕生新業態的土壤和條件。

產品上，過去強調交易商業價值是第一位，未來更看重使用價值，網絡信息和科技智能化的新動能，將大大提升產品和服務的科技附加值，并且全面地影響和滲透到企業的全部經營管理活動中去。

競爭力上，過去企業把追求外延規模視為競爭中決一雌雄的制勝手段，未來企業生存和發展的源泉來于有價值的、獨特的、難于模仿的核心能力，網絡信息和科技智能化的新動能，為水泥產業生成核心競爭力奠定了根基。

產業鏈上，過去傳統經營境況下的企業強調獨立創造價值，未來企業或者產品很難靠單方面創造價值，需要產業鏈運營來實現，網絡信息和科技智能化的新動能，重新定義了產業與產業關系，打破制造業傳統的內涵和外延，創造全新的水泥生產制造的商業體系。

長久發展上，過去由于市場變化節奏慢、企業生命周期較長，未來的技術開發和商業化時間的間隔縮短，水泥企業只有通過不斷創新來保持企業在超級競爭環境下的持續發展，網絡信息和科技智能化的新動能，為實現長久發展戰略目標不斷輸入新動力。

新商業模式：繪制水泥產業制造業服務化的價值鏈→以技術革命推動商業范式的變革→重新定義產品、行業、組織、市場和競爭的角色→商業博弈參與者的競爭合作關系→確定系統性、動態性的產業鏈整合運作形式→盈利、社會責任、競合關系與讓渡價值的有機結合。

事實上，產品、行業、組織、市場、競爭、客戶關系、社會環境等都發生了根本性變化，商業范式自然而然也會隨之改變，新商業模式取代原有舊模式的拐點一定會伴隨著上述巨變而出現，這對水泥企業的挑戰是具有顛覆性的大事件。

新商業模式要想取得成功，在很大程度上要把技術、組織和管理與整個客戶價值的邏輯有機結合，這與企業的外延規模關系并不大。

技術革命是導致水泥產業商業模式變遷的推動力，尤其是網絡信息和產業科技的結合，強烈呼喚與其相適應的新商業模式，以百分百的釋放最強大的壟斷威力——科技壟斷左右市場。

智能商業是未來水泥企業全新的生存方式，尤其是網絡信息和產業科技的結合，強烈呼喚與其相匹配的新商業模式，流通環節不再是人力推銷的大比拼。

水泥產業制造業服務化的趨勢不可逆轉，旺盛的定制化和服務方式的新需求，強烈呼喚與其相配套的新商業模式，并且一改行業角色的原本樣貌。

水泥市場環境變化集中表現在新型客戶關系上，生產商、供應商、銷售商和顧客不僅是競爭者也是互補者，強烈呼喚充分體現系統性、合作性、動態性的新商業模式，企業需要遵循顧客價值優先的核心邏輯。

無論是技術創新還是產業鏈整合、組織變革、運營方式和管理方式的創新，自然離不開新商業模式，相輔相成，渾然一體。

全要素生產率（TFP）：基于外部環境和新舊動能切換的分析→定義新增長方式和增長效率的核心標準→制定響應新機遇的創新發展戰略→整合完成創新驅動的資源要素和合作伙伴→全面提升產品與服務、商業模式和投資回報效率→重塑企業可持續成長的微觀基礎→釋放產業鏈協同價值創造效應。

全要素生產率 （Total Factor Productivity，簡稱TFP）是企業成長的微觀基礎，是檢驗增長方式和效率的核心標準；它除了財務損益表上的科目外，還納入了商業模式、產品服務、資源利用效率、資本使用效率等等。

未來水泥企業增長方式——從粗放式的產能拉動到效益驅動、再到創新驅動，最大瓶頸還繞不過老生常談的問題：水泥產業未來投資收益率來自哪里？

未來水泥企業競爭的焦點——新常態賦予企業競爭范圍無限擴大的機會，單體企業間的競爭日益弱化，不再是誰打敗誰之爭；而企業之間合作協同成為焦點，組織和相關利益者的合作關系越來越緊密。

未來水泥企業效率的實現方式——不再是來自單一產品或單一企業，而是必須圍繞著顧客價值來展開，通過產業鏈協同向下游客戶提供價值創造實現。

未來水泥企業價值創造力標準——顧客是企業得以存在的根基，企業的戰略、質量標準、管理流程等所有活動，用顧客作為出發點，是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準。

用一句勵志雞湯做個結尾，恐怕是當下較為時髦的方式，愚鈍的我又想不出最合適的語言，于是，隨手撿來女兒速遞來那本暢銷書《知識大融通——21世紀的科學與人文》中，那句讓我沉默思考良久的話，“人類的真正問題是：我們有著舊石器時代的情感，中世紀的組織機構和上帝般的先進技術。”盡管將這話套用在這里或許顯得尖刻，但仍不失極富哲理的深邃。