加快新舊動能轉換 助推煤企高質量發展

張禮威 張秀麗

（1.山東能源集團有限公司，山東 濟南 250014；2.中國尚舜化工控股公司，山東 菏澤 274300）

實施新舊動能轉換，是山東省由經濟大省向經濟強省跨越的重大決策。山東能源集團面對歷史形成的“資源質量差、產業小散弱、富余人員多、遺留包袱重”等難題，必須堅持以創新驅動為引領，以新生產要素為支撐，才能破解制約發展的桎梏障礙，打造出發展新引擎，培育出發展新動能。

1 傳統煤企加快新舊動能轉換的背景和意義

（1）加快新舊動能轉換，是適應經濟新常態、引領產業發展新趨勢的必然選擇

當前以新技術、新產業、新業態、新模式為核心，以知識、技術、信息、數據等新生產要素為支撐的新動能，逐漸成為引領經濟發展的主導力量。從國內經濟及產業發展趨勢看，經濟增長的主要動力逐步從初級要素向知識資本轉變，產業增長更加依賴自主創新能力增強、傳統產業改造提升、新興產業加快培育，產業發展模式由高耗能、高污染驅動向綠色低碳循環發展轉變。山東能源集團要在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須主動適應經濟新常態，牢牢把握新趨勢，超前主動、堅決有效地加快實施新舊動能轉換。

（2）加快新舊動能轉換，是融入山東區域經濟發展，在省管企業中走在前列的重大機遇

山東省委、省政府把加快新舊動能轉換作為統領經濟發展的“牛鼻子”，將掀起新一輪干事創業大發展的熱潮，山東省管企業將迎來又一次借勢借力發展的歷史機遇。山東能源集團如果能夠抓住機遇，融入區域經濟社會發展的新格局，豐富“四新”、“四化”新內涵，實現集團發展戰略與區域經濟發展布局有效對接，在新能源、新材料、醫養結合等方面取得突破性進展，集團核心競爭力和整體實力必然進一步增強，規模總量和盈利能力必然得到進一步提升。

（3）加快新舊動能轉換，是深化供給側結構性改革，加快轉型升級的內在要求

山東能源集團順應國家供給側結構性改革導向，以“三去一降一補”為重點，全力推進改革創新和轉型發展，整體呈現出穩中有進的發展態勢。但是，歷史形成的一些結構性問題和深層次矛盾制約了集團更高層次、更高水平的發展，主要表現為：產業結構不夠合理，資產結構不夠優良，發展方式不夠多元，發展內生動力不夠充足。要實施新舊動能轉換，必須借機補齊短板、調整結構、擴能升級，推動優勢資源要素成組布局，為集團拓寬發展空間、邁向中高端水平奠定基礎。

2 傳統煤企加快新舊動能轉換的路徑和措施

高質量發展的基礎在于高素質產業。加快新舊動能轉換，必須以產業為依托，圍繞做好“新特優”三篇文章，推進騰籠換鳥、鳳凰涅槃、浴火重生。借力山東省新舊動能綜合示范區建設，突出抓好存量變革、增量崛起，以“四新”促“四化”推動產業升級、轉型發展。

2.1 改造升級傳統產業，推動“老樹發新芽出新枝”

突出存量做優。以信息化、自動化、智能化為手段，大力推廣“一提雙優”，改造提升煤炭產業，實施安全、高效、綠色、智能化開采，聚力打造一批智能化、自動化采煤工作面，在具備條件的礦井逐步取消夜班生產，做到“減人不減效，減時不減量”，實現精用工、均量高的效率變革、動力變革、質量變革。抓住我省“工業綠動力”機遇，以煤炭綠色清潔、高效低碳、集約化利用為主攻方向，加大新技術應用和科技攻關力度，強化煤炭潔凈運輸、散煤清潔化利用、煤炭深加工及轉化等研發，全面提高清潔、高品質供給水平，推動由銷售原煤向銷售清潔煤轉變、煤炭產品由燃料向燃料與原料并重轉變，傾力打造清潔能源供應服務商。突出增量做實。按照優質資源、大型整裝資源優先的原則，瞄準晉陜蒙寧疆等優質資源富集省份，加大信息收集和項目調研力度，重點通過股權收購、兼并重組、合資合作等手段，穩定增加優質產能規模，真正把集團建成全國一流的大型能源企業。

2.2 培育壯大新興產業，實現“騰籠換鳥展翅飛”

堅持以煤為基，延伸煤炭產業鏈條，提升煤炭價值鏈，形成煤電聯營、煤化聯動格局。加快推動新疆 20億立方米煤制天然氣項目達產達效，建設“蒙電入魯”2×100萬千瓦、棗礦田陳2×35萬千瓦等電廠，形成內蒙上海廟、新疆伊犁、省內棗莊、菏澤“四大動能轉換支撐基地”。著力打造裝備制造、再制造和服務一體化綜合供應商，加快萊蕪煤機新工業園區建設，確保年底新工業園區建成投產；加快激光器項目建設，推動煤機激光技術應用范圍向其他行業發展，培育新的增長點。堅持新型地產與醫養結合相融共生、互促共進，加快內部醫療資源整合及資本證券化步伐，主動融入“三核引領”布局，推動章丘“一城三園”建設，打造濟南總部經濟優勢。

2.3 積極培育新業態、新模式，催生釋放新動能

加快“兩化”融合，深化“互聯網+煤炭”“互聯網+物資”等新模式，逐步整合電商資源，打造“智慧山能”。推進產融投一體化發展，立足投資回報最大化、產融結合最優化、支持服務高效化，瞄準擬上市優質目標公司，優選儲備一批目標項目，確保實質性突破。以創元投資公司為平臺，整合內部分散股權投資，提升產業集中度，實現專業運作、統一管理。加快資產證券化步伐，力爭“十三五”末資產證券化率達到40%以上。

3 傳統煤企加快新舊動能轉換的保障機制

新舊動能轉換是一項系統工程，本質上是發展模式的根本性變革。集團堅持以增強企業活力、提高效率、充分調動上下兩個積極性為重點，加強體制機制改革和業務流程再造，不斷提升企業管理和運營效率。

3.1 放權到位

明確總部職能定位，理清權責邊界，依托規范的法人治理履行好股東職責和義務，實現戰略管控、監督管理、資本運營、人力資源和風險防控等職能的重心上提，日常經營管理職能的重心下移，各級公司真正成為自主決策、自主經營、自負盈虧、自擔風險的獨立經營主體。

3.2 合理管控

堅持把方向、管大局、保落實，集團主要管戰略、管資本、管班子、管考核、管風險防控，重點提升專業化投資融資、產業培育、資本整合、資源配置能力，進一步強化戰略糾偏、審計監督、風險防控等職能，實現從母子公司管理為主向以資本為紐帶、適應市場化運行要求的控股集團戰略型管控轉變。

3.3 釋放活力

一是活化運營機制。遵循有利于激發動能的新需要，綜合采取契約經營、承包經營等模式，對三級以下企業實行分類管理的內部經營管理機制，充分激發創效動力。

二是搞活商業模式。鞏固提升、復制推廣輕資產運營等現有商業模式，跟進和對接互聯網商業模式、混合所有制模式等，探索形成一批新的商業模式，激活內部創新創效活力。

三是激發員工活力。深度實施“三項制度”改革，建立健全針對不同類型人員的中長期激勵機制，鼓勵員工原始創新和顛覆性創新，切實增強發展的動力活力。