國際礦山建設工程技術管理實踐與探討

劉 寧

（中煤礦山建設集團有限責任公司，安徽 合肥 230071）

我國2015年發布了《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》，集團公司按照“一帶一路”發展戰略要求，重點圍繞具有核心競爭優勢的礦業建設工程承包領域，先后在蒙古、柬埔寨、老撾、越南、印度、巴基斯坦、烏茲別克斯坦、土耳其等國家承擔了一系列的礦山施工任務，并在美洲、非洲、中東、東南亞、東歐等多個國家進行了項目的調研和考察，確定了走出去的發展戰略，取得了豐碩的成果。

1 海外項目的分類

以集團近期在海外項目取得的經驗，圍繞承擔的施工項目類型進行分類：（1）以集團資質參與國內業主投資的海外工程項目；（2）以集團資質直接參與國外業主投資的海外工程項目；（3）集團與第三方合作伙伴組成聯合體或作為分包單位參與投標的海外項目。上述不同類型的海外項目，對集團公司項目管理的內容、施工組織、工作重點要求是不同的。在不同時間階段采取的工作策略也有側重，前期以聯合體投標為主的“借船出海”，后期以我為主的“造船出海”思路，由單純的工程分包拓展到工程總承包、EPC承包項目。

2 海外項目前期技術管理

2.1 前期工程信息的搜集

獲得工程信息后，首先需要進行海外項目可行性的分析，重點在項目執行時的風險控制，是否與集團核心業務優勢重合，承擔此項目在稅費上的風險，項目可行性等方面的綜合分析。尤其是首次進入的國度，為了降低項目執行時的風險，選擇在所在國聘請有影響力、控制力的第三方咨詢單位或者代理進行聯合投標，此種策略是控制項目風險、順利推進的基礎和前期。

2.2 工程項目信息的分析

不同國家的礦山工程項目在語言、法規、地質條件、設計深度上有所不同，重點對工程資料、招標文件等內容組織人員進行翻譯。由于礦業工程類型的特殊性，翻譯人員對專業知識理解有限，需要專業技術人員對翻譯資料進行二次分析，找出項目的重點、難點、核心要求在哪里，充分消化吸收已有的資料，為項目決策提供依據。

同時，需要組織技術、造價、機電、物資、商務等專業人員，深入所在國進行調研，確定投標時項目籌備、施工組織、人員簽證、設備選型及調撥、商務簽證以及物資設備供應等情況。形成有深度、有專業性的調研報告，匯報至工程處、集團領導層進行決策。

2.3 工程執行標準的確定

“一流的企業作標準、二流的企業做品牌、三流的企業做產品”，對國內工程項目來說并不重要，但是走入國際市場，標準對于施工類項目的重要性凸顯出來了。因為工程設計、執行、驗收如果按照我們國內標準實施，相關施工企業執行成本最低，效益最好，項目管理難度最低。但是由于海外項目不同的類型，造成了不同的執行標準，需要施工企業圍繞“標準”的要求，組織技術人員翻譯、分析所在國的要求，并提前制定實施方案，方可把施工風險降到最低。

3 不同類型國外項目的實施

3.1 以集團資質參與國內業主投資的海外工程項目

從風險控制角度分析，此類項目的實施風險對于承擔施工任務的企業來說是最低的。畢竟國內投資的項目，從設計、監理、施工管理很多都是執行國內標準，溝通成本最低。

以集團承擔的柬埔寨金礦項目、老撾鉀鹽礦項目、蒙古國煤礦安裝項目、烏茲別克斯坦煤礦項目、越南煤礦項目等進行分析，建設單位、設計單位、監理單位均為國內企業，主要裝備也由國內采購，可基本參照國內項目進行管理。

如我集團承擔的老撾鉀鹽礦基建及采礦項目，全套引進國內的設計標準、部分工程裝備，大大優化了管理流程，提高了管理效率，創造了比較好的工程業績。尤其是一帶一路沿線國家，本身對于礦業工程項目，所在國的技術標準、管理體系基本空白，通過與企業的多次溝通，比較信任和支持中國標準的實施，對于項目而言易于操作，也是集團重點關注和推進的施工領域。

3.2 以集團資質參與國外業主投資的海外項目

國際礦業市場發展較為成熟，在設計標準、項目管理上，很大部分國家執行的還是以歐美標準體系為主，尤其是國外業主主導投資的工程項目，往往更為信任國外咨詢公司、設計單位提出的意見和建議。

以集團承擔的印度項目分析，項目執行的設備標準、安全驗收標準、項目管理體系，還是以英國傳統的礦業法體系為主進行要求，與國內標準大大不同。比如：立井提升中，印度DGMS（印度國家礦山安全總局）相關法規要求天輪與鋼絲繩的繩徑比為100D，與國內要的80D要求不同，故項目需要選擇更大直徑的提升機、天輪、鋼絲繩滿足施工要求；印度要求聘請本國頒證的項目管理人員，深入現場進行跟班，實施過程監控；印度要求項目驗收程序、工人聘請標準也與國內不同。通過印度馬蘭杰漢德銅礦兩個豎井項目的實施，集團對印度項目管理體系有了深刻的了解，并順利承接了印度錳礦的兩個EPC總承包工程，擴展了印度礦業工程市場。

3.3 集團與合作伙伴聯合實施的項目

鑒于國內近些年礦業工程的高速發展，積累了不同類型礦山工程豐富的施工經驗，尤其是復雜地質條件、系統工程上的優勢，培育了集團以礦業工程領域為核心的競爭力。而合作伙伴在商務、所在國信息等具有獨特的優勢，強強聯合不同的合作伙伴共同開拓新的海外市場是最佳的選擇。

如集團承擔的烏茲別克斯坦煤礦項目，集團在國內積累的高瓦斯礦井管理經驗、復雜地層條件的施工組織，結合合作伙伴在商務方面的優勢組成聯合體，順利推進了項目的實施；集團承擔的土耳其煤礦項目，合作伙伴前期對項目招投標、采購、運輸、商務、稅費等進行了全方位的服務，成功實施了礦井的礦建、土建、安裝工程的EPC總承包項目，把國內的設計經驗、裝備優勢、施工管理等推向了國際市場，獲得了廣泛的好評。

3.4 海外項目的本地化管理

國際項目開展的招投標工程，國內企業參與其中，其競爭優勢在于先進的礦山設計思路、雄厚的資金實力、優秀的項目管理團隊。但是隨著國內人工工資標準的提高，密集的勞動力管理模式在國外工程中很難實施，尤其是對于“一路一帶”中不發達的國家，所在國既有勞工法的規定，又有使用所在國低廉勞動力的要求，國內工人快速提升的薪資水平使得項目中標難度越來越大。

因此，集團圍繞國外項目管理的特點，進行了項目本地化的嘗試，如老撾鉀鹽礦項目，1/3的基層操作人員均為本地培養的；如印度的一線工人及技術管理人員，也聘請了部分當地人員，降低了成本，也使所在國人員分享到了項目發展的成果，更好地促進了項目的實施。

集團采取了“引進來、送出去”等多種人才培養模式，廣開大門聘請有國際項目經驗的管理人員，另外也在集團內部選取各個專業的優秀的畢業生送至安徽大學等高校進行英語能力培養，為國外項目的拓展奠定了堅實的基礎。

4 國外項目實施的經驗

（1）組織精干人員，實地進行海外項目調研，是項目決策的基礎和前提。

（2）國外項目的管理流程、理念要與國內項目區分開，畢竟管理的基礎不同，需要企業管理層深入理解，全力支持。

（3）高度重視國際項目安全、技術管理。國內企業走向國際市場，不僅僅是承攬工程項目，也是中國經濟、文化向海外的拓展和延伸，礦業工程項目在安全管理方面難度更大，既要提出更高的要求，也要采取切實可行的管控措施。

（4）集團及工程處要創新國外項目的管理流程，在重大項目審批、關鍵工序轉化、施工難點方面，提出專業性的指導意見，確保海外項目的順利實施。

（5）尊重海外項目所在國的管理流程和要求，如印度要求必須由所在國認證的專業工程師駐點進行監管；印度礦山項目的供電、系統配置等需要DGMS認可方可實施；不同國家的電器標準、鋼絲繩等設備標準也與國內要求不同。需要深入進行了解并制定針對性的措施方可確保項目順利實施。

5 結論

隨著中國在國際上影響力日益提高，越來越多的國家歡迎國內企業進行礦業的投資，但鑒于不同國家的法律、法規要求不同，需要施工單位深入研究，認真溝通，推進項目的順利實施。也相信國內企業積累了雄厚的技術、資金、管理、裝備優勢，有能力也有信心在國際礦山市場爭取到更大的市場份額，也讓世界其他國家享受我國礦業領域發展的成果，造福更多人民。