對重組后國有控股企業文化整合的思考

石 琳

(1.陜西天地地質有限公司，陜西 西安 710054；2.陜西天地建設有限公司，陜西 西安 710054)

0 引言

國有控股企業，是國有資產混合所有制改革中常見的一種企業類型。其特點是國有資本作為企業的控股股東而存在，其它形式的資本作為參股股東。在這種企業當中，國有資本為了在企業的經營活動等方面占據主導地位，除充實董事會、派遣高管外，控股方通常會委派部分人員參與到控股企業的日常經營活動中。這樣，一個企業就會存在2種不同的企業文化，這就不可避免的帶來了觀念與習慣的碰撞和沖突[1]，據科爾尼咨詢公司的一項研究表明，在導致并購失敗的決定因素中，文化沖突居首位。所以，重組后國有控股企業的文化整合工作，也成為了這類企業在管理當中的一個難解之題。

1 企業文化的沖突

1.1 企業管理模式的差異

國有企業的性質決定了它的目標和責任，其管理模式和管理體系由于受到多層次、多方位的監督、管轄和制約，通常情況下規范性和程序性較強。而私營企業管理模式側重于經營業績和利潤的最大化，追求實效而非注重程序。在決策-執行過程中，私營企業所有人高度集權的特征較為明顯，強調靈活與高效，而國有企業決策更多的是由領導班子集體研究決定，其科學性相比個人決策更強，決策執行過程更多受到制度約束，在程序性與合法性上也更為完善，但往往耗時耗力，效率不高。在國有控股企業整合初期，公司管理模式的重構當中，規范與效率的沖突往往不可避免。

1.2 企業目標與價值觀的差異

國有企業和私營企業兩者雖然在企業屬性上存在有盈利性這一共同特征，但雙方的目標也有著本質上的區別：國有企業經營的目標在于國有資本的保值增值，它還承擔一定的社會責任，而一般私營企業的經營目標是追求利潤最大化。正是由于該目標上的差異，也造成了2種價值觀的對立。建立在公有制基礎上的企業價值觀，在諸多方面較為明顯的表現出一種尋求共贏的社會性；而私營企業價值觀最明顯的特征是自利性和排他性，這種企業價值觀的沖突，也是產生企業文化差異的重要因素之一。

1.3 管理手段與個人目標導向的差異

由于企業價值觀上的差異，也導致國有和私營企業不僅在管理手段上，在對員工建立個人目標的導向上也存有顯著區別。私營企業的管理手段往往表現出重考核輕管理的特征，重點集中在嚴苛的績效考核機制和等級差別分明的薪酬分配體系，這也使得員工普遍把個人目標集中于競爭之上。不可否認，單一的目標導向能夠在短期內對員工工作動力形成較強刺激，但并不利于員工的成長和形成健康的企業文化甚至產生惡意競爭。相對而言，國有企業管理手段較為多元，管理的制度性表現明顯而競爭性不強，因此企業內部氛圍融洽度較高但活力偏弱、效率不足。特別是一些考核分配制度較為落后的國企，過分的平均主義往往導致企業本身缺乏足夠的市場競爭意識和競爭能力。

1.4 黨、工、團組織定位與個人角色的差異

在國有企業中，黨組織無疑處于核心地位，特別是習總書記在全國國有企業黨建工作會議上發表了《關于在國有企業中加強黨的領導》的重要講話之后，在國企當中黨組織的領導核心地位得以進一步強化。工會、團組織在黨組織的帶領下，在國企范圍內機構基本健全，能夠正常開展活動，對企業的發展和企業文化建設工作起到了非常重要的作用。這對于企業員工來講，往往更容易使其產生對企業的歸屬感和主人翁的角色認知。但私營企業內部，組織地位弱化、功能喪失的情況普遍存在，員工更多扮演著“打工仔”角色，對企業的認同感和歸屬感也明顯低于前者，其核心人才往往時刻存在流失的風險。

1.5 用人機制與人才觀念的差異

國有企業的用人機制受制于較為嚴格的編制體系和進出機制，一般比較穩定，員工的流動性較低，崗位變動并不頻繁，對員工的培養周期普遍較長。這種用人機制能夠促使員工隊伍穩定。因此，在其企業文化方面通常表現出一種溫和的生態氛圍。但這種用人機制的弊端也很明顯——缺乏競爭、機構臃腫、成本與效率不成比例。而私營企業的用人機制相比之下更為靈活，員工流動性高，傾向于使用最低的成本發揮最大的效能。用人機制的差異背后體現出2種不同人才觀，即對人才的全面吸納與利益從屬、長期與短期、穩定與務實之間的矛盾。

2 企業文化的整合與重構

企業文化整合就是指有意識地對企業內不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結合為一個有機整體的過程，也是通過企業文化來對企業所有活動的整合過程。企業文化整合需要按照一定的原則和采用適當的方法進行[1]。

2.1 寬容與揚棄相結合

每個企業都有不同的發展軌跡，特別是國有企業和私營企業之間，其發展軌跡和文化差異無疑是巨大的。處于不同企業文化內的雙方，均要以寬容之心看待對方文化，如此才能相互尊重、理解、溝通與分享。揚棄是要有所取舍。即控股整合后的企業要注重分析雙方企業文化之特點、成因，辨識其中影響企業發展的有益因素和有害因素，承其精華，去其糟粕。

2.2 主體文化與從屬文化相結合

從整合雙方的地位來看，企業內話語權的強勢地位決定了企業文化的主體必須以控股方既有的文化為支撐主體。否則后續諸多工作都將產生混亂。但作為控股方，必須意識到企業的控股整合并不是簡單的大吃小，不能一味照搬推行己方文化而忽略對方的從屬文化，也就是被控股方原有文化的吸收、接納、消化和融合，這樣才有利于被控股方員工心態的平穩過度，促進母公司與子公司的文化共榮。

2.3 借鑒與創新相結合

對控股方來說，控股整合往往意味著涉足新的行業，那么在整合后的企業文化建設工作上，必須把著眼點放在行業內，結合行業自身特性，選擇性地吸收和借鑒行業內優秀企業的先進企業文化。所謂創新就是在發揚自身傳統文化的積極成份，摒棄過時的理念和方法的同時，結合企業實際情況和市場變化，形成與時俱進的企業經營理念，梳理出具有本企業特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業文化。

3 整合的工作方法

3.1 建立權責明確的企業法人治理結構

要建立權責明確的企業法人治理結構，就要把握好初始一環，即在完成控股重組的過程中，通過有效的溝通和談判，在新公司的章程和股東會、董事會、監事會等主要權力機構議事規則內容里，對其權利和責任進行明確的闡述和劃分，建立科學完善的法人治理結構體系，完成好公司的頂層設計工作。

3.2 科學訂立企業目標，塑造良好的企業價值觀

國有控股企業企業目標的訂立，不能夠如同私營企業一般由企業所有人自行決定，而應當依據國資管理有關制度，按照程序由公司股東會決定公司的遠期、中期和近期目標。同時在目標組成上，也要從單一的盈利變為包含上繳利稅、人才培養、研發投入、承擔社會責任等等多元化組成，從而將企業的價值觀從自利轉為共贏，最終實現企業的發展與社會的進步有機結合。

3.3 重視制度化建設

重視制度化建設，就是把公司制度的整編、梳理與頒布施行放在重要位置。保證制度的合法性是首要前提，其次還要注重制度的系統性、合理性、可操作性，同時還要關注制度施行后的效果評價反饋信息并及時跟進修訂，特別是關于績效考核、勞動人事、薪酬分配等較為敏感和容易產生問題的制度，把制度性和競爭性有機統一起來，促使企業經營管理手段不斷豐富、管理水平不斷提高。

3.4 建立健全黨群組織

黨群組織的建設是國有企業一大優勢。在重組完成后，國有控股企業應當在組織建設方面繼承和發揚這種優勢，結合企業自身情況，逐步建立起企業的黨組織、工會組織和團組織等。特別是黨的組織建設，不僅在組織機構上要完善，同時也必須要發揮政治核心作用。同時，在黨組織的引領下，有效發揮工會組織的民主管理、監督保障職能以及團組織的青年突擊隊作用。以組織生活帶動企業文化、增強團隊意識、加快融合進度、凝聚發展力量。

3.5 調整用人機制，轉變用人觀念

靈活的用人機制，是私營企業的一大優勢；而對人才的培養儲備，則是國有企業的一大長處。日本著名企業家松下幸之助曾談到：“好的企業，應該在出產品前先出人才，在制造產品前先培養人才，‘造人’先于‘造物’”，因此，重組整合后的國有控股企業，應當轉變合作雙方固有的人才觀念，在用人機制上形成互補。以更為開放的人才觀，在吸納人才的同時，不斷加大對員工的培養力度，為企業發展儲備核心人才，奠定企業長遠發展的人力基礎。

4 結語

在現代市場經濟競爭中，企業競爭的核心已轉向人才的競爭，轉向文化的競爭。如果說，企業文化是現代企業管理構筑企業核心競爭力的一個關鍵，重組整合中的企業文化整合則是企業重組成敗的關鍵所在，理應引起參與企業重組整合的企業管理人員更高的重視和更多的思考。