某大型煤炭企業員工隊伍能力現狀調研

李 麗

(神華神東煤炭集團公司，陜西 神木 719315)

0 引言

在煤炭行業去產能、調結構的大背景下，某集團(以下簡稱公司)將加強員工隊伍能力建設作為企業發展的根本保障，以戰略為引領，以人才體系建設為核心，以人才勝任力模型為標準，通過企業文化凝聚力量，通過績效管理獎勤罰懶，通過人才培訓與發展提升能力，強化政策引導、狠抓措施落地，在提升員工隊伍整體能力、促進人才選用育留轉型發展方面取得了一定的成績，但也存在一些新問題需要研究解決。

1 員工隊伍現狀

2012年下半年以來，煤炭行業進入量價齊跌、持續下行的“寒冬期”，雖然2015年10月份開始煤炭價格逐漸回升，但總體來看，煤炭行業仍舊處于產能過剩的嚴峻時期，煤炭企業發展增速減緩，人才發展通道收窄，公司員工隊伍呈現出新的特點。

1.1 用工總量逐年下降

近5年來，公司用工總量、合同工數量、勞務工數量總體均呈下降趨勢，尤其是勞務用工數量下降明顯。2013年底，公司用工總量達到峰值，之后逐年下降，截至2016年底，用工總量較峰值減少12 608人。用工總量減少的主要原因：①源頭控制，公司嚴把用工入口關，從2013年起全面停止勞務用工輸入，同時改變招聘策略，停止大規模招聘應屆畢業生及職工子女，只招收少量緊缺的高層次人才。數據顯示，2009～2012年4年間公司累計招聘應屆高等院校畢業生3 015人，平均每年招聘754人，2013～2016年4年間累計招聘應屆高等院校畢業生116人，全部為碩士研究生及以上學歷；②自然減員，如退休、辭職、勞務用工合同到期等；③政策性減員，如按照上級公司的安排，進行了機構撤并和優化，先后將5座煤礦劃轉出去。大中專畢業生是企業實現長遠可持續發展的新鮮血液，迫于煤炭市場對于煤炭企業降低人工成本的壓力，公司近幾年補充人員較少，客觀方面，受煤炭產能過剩嚴重、煤炭行業市場預期低的影響，煤炭企業降薪裁員潮也導致煤炭企業對于優秀人才的吸引力下降，未來煤礦從業人員老齡化、人才梯隊斷層問題值得思考。

1.2 人才結構變化

高學歷人才占比穩中有升：近5年大學專科及以上學歷人員占全員比重均在50%以上，2016年達到56.89%，較2013年增長了6個百分點。其中，2016年底大學本科以上學歷員工占比為27.5%，高于總公司26.6%的平均水平，但是低于中央企業32.6%的平均水平。

中高級人才占比近2年呈上升趨勢：公司中、高級及以上專業技術人才占全部技術人才的比例2012年至2014年呈下降趨勢，近2年來逐步回升。高級工、技師及高級技師占全部技能人才的比例2014年以前基本保持穩定，近2年上升顯著。2016年底，技能人才中，技師、高級技師占比為8.25%，高于總公司6%的平均水平，達到中央企業8.2%的平均水平。這和公司近年來加強3條人才通道中技能人才通道建設、強化技術技能培訓、重視技術、技能人才發展直接相關。

技術人才發展通道尚未有效突破：2012年至2016年，公司專業技術人才總量多，且呈上升趨勢，但聘任比例較低。這在一定程度上反映了3條人才通道建設中技術人才通道建設并未有效突破的現狀。

管理人員老齡化現象凸顯：經過對近5年的相關數據進行對比分析，發現以2014年為拐點，40歲以下的年輕干部占全部管理人員的比重直線下降，2016年較2014年下降了7個百分點，為近5年來最低。反映了公司目前3條人才通道建設中管理人才通道建設滯后、缺乏有效退出機制導致年輕管理人才無法補充的現狀。如果保持現狀不變，在假設每個年齡段人數均衡分布的前提下，預測未來3年40歲以下管理人員占管理人員總數的比重將持續下降。50歲以上的管理人員占比情況，2012年至2014年3年來基本維持在12%左右，2016年占比達22.96%，較2014年上漲了12個百分點。在保持現狀不變且各年齡段人數均衡分布的前提下，預測未來3年50歲以上管理人員占管理人員總數的比重將持續上升。由此得出，公司管理人員年齡結構已呈現出老齡化趨勢，且存在年輕管理干部后備力量不足的問題。

原煤生產人員與非原煤生產人員比例失調：近5年來公司直接從事生產人員的數量與非生產人員數量比例呈下降趨勢，其中2016年下降明顯。主要原因是2013年按照上級公司的安排，接收了3座礦井，管理人員明顯增加，而2015年三礦移交出去時，公司增加的管理人員沒有按比例相應減少。建議公司今后制定更加科學、合理的用人規劃，避免類似情況再次發生，同時要認真研究管理人員的退出機制，進一步優化公司的用人結構。

全員工效穩步上升：近5年來，在商品煤量逐年下降的情況下，公司全員工效穩步上升(2015年全員工效下降的原因為商品煤量降幅較大)。這主要得益于公司近年來嚴格控制人員入口關，通過人員合理配置，近年來新增的用人需求基本利用現有富裕人員進行了消化。當然，隨著能源供給側改革的深化，單純依靠“不進人”的辦法并非長久之計。未來還需要通過提升煤礦自動化信息化水平、合理定編定員、做好人力資源長期規劃等措施實現全員工效的不斷提高。

2 員工隊伍存在問題分析

2.1 客觀方面

從客觀方面分析：①煤炭行業產能過剩，公司以往每年千萬噸級的跨越式發展受限，去產能一定程度上抑制了公司對大規模人才的剛性需求；②公司經過30多年的發展，先后經歷了多次機構整合、機構龐大，“大企業病”凸顯。

2.2 主觀方面

從主觀方面分析：①創新改革動力不足，3項制度改革推進緩慢，退出機制不健全；②績效導向不明確，績效高的員工留不住，績效差的員工攆不走；③激勵機制不健全，職業生涯規劃缺失，技術人才發展通道不暢，管理人才發展通道擁堵，員工工作積極性不高；④部分單位、部門工資二次分配仍存在不同程度的平均主義，存在“有的員工忙死了，有的員工閑死了，但是工資基本一樣”的現象，不公平問題導致員工產生負激勵效應，極大地挫傷了員工的積極性和創造性，出現工作熱情喪失、工作態度消極被動、組織效率下降等問題。

3 解決措施

員工隊伍的能力水平直接決定員工對企業的貢獻大小，決定企業在市場中的競爭力，決定企業的未來發展、生死存亡。公司歷經30多年的發展，培養造就了一支勇于開拓創新、素質優良的人才隊伍，探索形成了一套具有特色的人才管理體制機制，這是在激烈的市場競爭中贏得主動的寶貴財富。2017年是實施“十三五”規劃的重要一年，是供給側結構性改革的深化之年，公司上下要進一步統籌推進人才發展，加強人才隊伍建設，調結構、提素質、強管理，使“人才強企”理念貫穿于人才發展規劃全過程，落實在實際行動的每一步，真正體現出實實在在的效果。

3.1 規劃先行 做好頂層設計

人力資源管理的首要任務是人力資源規劃，人力資源規劃的核心目標是確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員(包括數量、質量、層次和結構等)，實現人力資源與其它資源的最佳配置，從而最終實現員工、企業、客戶、社會利益一致基礎上的企業經濟和社會效益最大化。要結合上級公司十三五人才發展規劃，進一步修訂完善公司“十三五”人才發展規劃，進一步細化目標、措施，按照時間節點有計劃實施，并在每年年底對計劃實施情況進行評價。

3.2 積極探索，制定“三項制度”改革路線圖

國有企業內部人事、勞動、分配制度改革，簡稱三項制度改革，主要目的是：“實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”。要認真貫徹落實《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》和上級公司關于人事、勞動、薪酬改革指導意見的精神，研究制定公司“三項制度”改革實施方案，形成改革時間表、路線圖，有針對性解決各環節的矛盾和問題。

要堅持以穩中求進為總基調：三項制度改革，涉及到每個人的切身利益，傳統國企的“鐵飯碗”、“大鍋飯”思想根深蒂固，是人事、勞動、分配制度改革最大的絆腳石。要充分發揮黨政工團作用，統一思想認識，凝聚改革共識，提高改革的思想自覺和行動自覺。要正確處理改革、發展與穩定的關系，落實員工基本生活保障，讓每一位員工吃下“定心丸”。要加強改革頂層設計，制定改革實施綱要及具體實施辦法，保持政策的連續性和穩定性。新常態下，煤炭市場發生了天翻地覆的變化，以往靠拼投入、拼規模、拼速度的發展方式難以為繼，破除體制機制弊端刻不容緩。煤炭行業已經進入了必須依靠深化改革、調整結構、提高發展質量和效益才能求得生存的生死存亡期。要加快推進三項制度改革，盤活現有人力資源。一旦改革的目標任務明確，就要建立各單位一把手抓好改革的責任機制，層層落實責任，件件抓好落實。

要堅持問題導向、試點先行：樹立“問題意識”，突出“問題導向”，找準改革發力點，提高改革舉措的針對性和有效性。著力針對目前人力資源管理方面存在的生產與非生產人員比例失調，結構性缺員與冗員并存，勞動用工效率低下的問題；績效導向不明確，激勵作用不充分，不同程度搞平均主義的問題；員工職業發展通道不暢，技術通道門檻過高，職業規劃、培養方向不明確等問題，統籌研究、重點突破。堅持試點先行，觀照全局，大膽探索，積極作為，發揮好試點對全局性改革的示范、突破、帶動作用。祛除浮躁心理，不能急于求成，不能做花樣文章，不能立功心切而忽視規律、違背規律；邊干、邊看、邊總結，把改革實踐中暴露的問題、解決的方法、蘊含的規律及時形成理性的認識，推動制度創新?？刂坪蔑L險穩步推進，既不能遇難即退，淺嘗輒止，也不能硬干蠻干，不管不顧。試點也是試錯，既要對不利影響、不確定因素估計充分、預判到位，又要在嘗試甚至挫折和失敗中得到真正的更大的收獲。

3.3 精準激勵，完善業績考評體系

企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。科學合理的業績考評，能夠有效提高每個員工的工作積極性，能使強者贏得更高的地位和利益，使弱者有壓力和向上的動力，最終促進企業目標的實現。不準確或不符合實際的業績考評不會起到積極的激勵效果，反而會給組織帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。“大鍋飯”現象就是沒有業績考評或者業績考評體系不科學的結果，大家“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，這也是造成國有企業勞動效率不高的重要原因。

因此，要統籌考慮，結合公司現狀，進一步完善業績考評體系，要將業績考評結果作為干部能上能下、員工能進能出，薪酬能增能減的重要依據，作為人才培養、職業晉升的重要依據，實現精準激勵。使業績考評成為指引公司發展方向的“指揮棒”，成為檢驗各項工作成效的“試金石”。

另外要引起高度重視的是，科學的業績考核體系，考評是手段，進步是目的，業績考核部門要格外注意方法和目標的關系，防止為了考核而考核。目前存在一個普遍的錯誤思想，認為業績考核就是某些部門或者某些工作人員的事情，其實不然。業績考核是一把手工程，需要各單位各部門主要領導親自抓，尤其是考核標準，需要經過認真研究、反復修改，業績考核才能發揮出“指揮棒”“試金石”的重要作用。

3.4 人才培養與體系建設，規劃員工職業發展

人才激勵分為薪酬激勵和職業發展激勵。職業發展是最大的激勵，建議公司加強人才職業發展激勵，尤其是年輕核心人才的職業生涯規劃發展激勵，讓年輕核心人才看到希望，減少對薪酬激勵的過分依賴。核心人才職業生涯規劃可劃分為能力規劃、崗位規劃2個部分，結合公司現狀，可重點加強核心人才的能力規劃，這是強化公司后備人才梯隊的有效手段。2016年公司已經開展100名核心人才職業規劃試點，效果不錯，可在試點基礎上繼續推廣。

3.5 培訓助力，全面提升員工能力水平

完善機制，整合資源，構建一體化培訓體系。公司、礦處、區隊、班組各級培訓要互相補充，形成合力。突出抓好重點培訓項目，強化分類培訓，進一步加強培訓的針對性和效果，實現“缺什么，補什么”。培訓體系要針對員工的意愿力和能力，制定可行的計劃并執行。

更新理念，搭建平臺，持續創新人才培養方式。堅持“問題導向”，創新培訓方式方法，引入案例教學、行動學習和實戰模擬等教學方式。建立網絡培訓平臺，開辦“空中課堂”，大力推廣網絡培訓和遠程教育。注重在實踐中培養人才，給有發展潛力的年輕人才多壓擔子，通過多崗位交流、重大工程項目培養鍛煉人才。

突出重點，注重效果，用足用好年度教育培訓經費。統籌做好教育培訓計劃，妥善解決好“工”“學”矛盾。打造品牌培訓項目，形成示范效應。加強內部師資培養，建立健全領導干部上講臺制度。研究建立基于勝任素質模型和績效考核結果的培訓模式。推行干部教育學時學分制，建立完善干部教育培訓檔案，將教育培訓經歷和培訓表現作為干部選拔任用的參考依據。

4 結語

加強員工隊伍能力建設始終是企業發展的根本保障，面對當前企業用工總量下降、人才結構變化的新情況，應當堅持規劃先行，做好頂層設計；積極探索，制定“三項制度”改革路線圖；精準激勵，完善業績考評體；強化人才培養與發展體系建設，規劃員工職業發展；培訓助力，全面提升員工能力水平。通過強化政策引導、狠抓措施落地，不斷提升員工隊伍整體素質、促進人才選用育留轉型發展。