公益一類事業單位如何合理落實績效工資

孫志娟

[摘要]文章以分類改革后公益一類事業單位的績效考核體系為出發點，闡述了公益一類事業單位在進行績效評價時，如何從事業單位機制、體制著手，充分運用平衡計分卡科學、合理評價績效，并將評價結果客觀、公正地落實在績效工資中。

[關鍵詞]公益一類事業單位；績效評價；績效工資

[DOI]1013939/jcnkizgsc201809158

1引言

隨著事業單位分類改革的逐步深化，同時財政部、國家發展改革委根據國務院關于推進收費清理改革工作部署，取消和暫停征收一大批行政事業性收費項目。公益一類事業單位的行政事業性收入大幅下降，有的單位甚至為零收入，這給事業單位的內部績效考核提出了新課題：特別是在面臨無經濟收入考核的情況下，公益一類事業單位如何進行有效的績效考核？

為了健全符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，根據國家關于事業單位工作人員收入分配制度改革的有關規定，全國各地均提出了實施事業單位績效工資的概念，且要求績效工資須考核發放。如何將績效工資與績效考核相結合，充分調動員工的工作積極性？這些問題均成為公益一類事業單位面臨的現實工作難題。本文以人才交流機構為研究對象，分析在新形勢下如何開展有效的績效評價和落實績效工資，提出有針對性的建議措施。

2績效評價以戰略目標為導向

在大多數公益一類事業單位中，現行績效評價方法是每年年終，員工撰寫工作總結，以“德、能、勤、績”四個方面為評價內容，進行自評、互評和領導評價，評價結果按“優秀”“合格”“不合格”三個等次進行劃分。對于優秀員工進行大會表彰，主要以精神鼓勵為主；對于不合格員工將面臨談話、再培訓、再上崗、待崗等再教育措施。可以看出，這種考核方式偏重于定性評價，在定量考核和數據分析方面明顯不足，缺乏說服力，存在易受主觀評價操縱和大鍋飯的缺陷。如何建立有效的績效評價？

有效的績效評價必須與單位的戰略目標、評價目的保持一致。目標一致性非常重要，單位應在戰略目標、人力績效評價指標、評價目的三者之間取得一致，這是建立有效的人力績效評價指標體系的前提條件。戰略目標是整個組織團隊共同前進的目標、使命和愿景。對于公益一類事業單位要開展有效的績效評價，首先應根據自身單位的定位，明確本單位的戰略目標和使命。在此基礎上，要將戰略目標“落地”，將戰略目標與每一個部門、每一位員工的工作緊密結合，這樣的執行力才是達成戰略目標的有力保障。

管理大師德魯克提出“沒有量化就沒有管理”，如何將戰略目標轉化為可以實施的具體行動，如何制定一系列的考核指標來量化戰略目標的實現程度。我們可以采用管理大師羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的戰略地圖和平衡計分卡方法。

3績效評價以戰略地圖和平衡計分卡為工具

卡普蘭和諾頓兩位大師認為，“不能衡量，就不能管理”。他們提出企業戰略地圖的核心內容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使企業把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。然而，對于公益一類事業單位而言，主體屬于非營利性組織，戰略地圖的核心內容應適當調整為：公益性事業單位通過運用人力資本、信息資本和財政資金等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使單位把特定社會效益帶給市場（客戶），從而實現社會效益的最大化（財務）。

31財務層面

可分為社會效益和經濟效益兩個方面：一是社會效益方面，即組織使命和職責，如政府背景的人才交流機構，使命和職責是促進人才就業、合理配置人才資源、提高人才就業創業能力、為人才提供優質的人力資源服務。二是經濟效益方面，由于人才交流機構屬公益一類事業單位，非營利性組織。因此，經濟效益應該是使用財政資金的績效，主要指標包括資金使用效率、降低成本、提高預算執行率情況等。

32客戶層面

事業單位的財源主要來自財政預算撥款，社會效益的受益者是廣大顧客，因此客戶可分為兩類：一類客戶是顧客，主要指標包括顧客滿意度、忠誠度、服務對象的份額等涉及服務質量的評價；另一類客戶是經費提供者，即財政部門，主要指標包括社會好評、政府對服務的支持程度等。

33內部流程層面

為了滿足客戶層面以及財務層面的目標，事業單位在業務運作上需設定具體的流程，如年初下達工作計劃和任務指標，年底進行年終決算考核。指標可包括任務完成率、服務周期、任務貫徹程度、執行的周期等。

34學習與成長層面

學習與成長所起的功能是為財務、客戶和內部流程提供基礎架構，是驅使這三個層面獲取突出成果的動力，指標可包括業務知識培訓次數、業務骨干所占比例等方面的評價。

績效考核體系設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略指導”的績效管理系統，從而保證事業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。以某人才交流機構為例，戰略地圖和平衡計分卡可描述如下。

各事業單位以表中“核心衡量指標”作為績效評價的量化指標，分類歸集到單位的各部門，以百分制為上限，分配不同的權重，年終按實際的完成情況進行測算，最終形成各部門的績效評價結果。以某人才交流機構為例，財務部的量化指標以核心衡量指標進行權重分配，如財政資金使用效率占20分，三公經費控制率占30分，預算執行率占20分，服務滿意度占10分，完成部門工作任務占20分，共計100分。其他各部門以此類推，按本部門的核心衡量指標進行權重分配100分。

4績效評價結果落實到每位員工

首先，明確崗位和分值。根據各部門的業務職能，設置不同崗位和崗位分值。假如：財務部，設財務部負責人1名、會計1名、出納1名、檔案管理員1名；且崗位分值分別為3分、2分、15分、1分。

其次，核算當年的崗位實際分值。根據各部門當年的實際評價結果，核算每名員工的當年實際崗位分值。以財務部為例，當年財務部的評價結果為90分，則財務部負責人、會計、出納、檔案管理員的當年實際崗位分值為27分、18分、135分、09分。

最后，核算每名員工的績效工資。根據本單位全體員工的當年實際崗位分值，計算出總和，與績效工資總量進行比較，求出崗位分值為1分的績效工資是多少元，依次測算出每名員工的績效工資數。如以財務部員工為例，當年本單位的崗位分值為1分的績效工資是1000元，則財務部會計人員的績效工資為1800元。

5績效評價結果是績效工資發放的重要依據

企業的績效評價結果可以用來公平、公正地開展績效回報活動：一是物質回報，即激勵薪酬、獎品、培訓考察等；二是精神回報，即榮譽稱號、賦予挑戰性職責等。

對于事業單位而言，績效工資是員工薪酬的重要組成部分，所占權重不低，績效工資的分配以績效評價結果為依據，是充分調動員工工作積極性的有利工具。如何合理分配績效工資是每個事業單位面臨的現實問題。充分利用績效評價結果，作為績效工資考核發放的依據是最公平、公正的，也是最有說服力的。按照績效工資與崗位職責、工作業績、鼓勵創新緊密相聯的基本原則。可將績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資，其中獎勵性績效工資包括崗位績效、工齡績效和考核績效。基礎性績效工資，可依據員工所處的職級來確定工資數，每月按時發放；獎勵性績效工資須考核發放，如崗位績效的分配，依據員工所在崗位來核算工資數；工齡績效的分配，則依據員工在本單位的實際工齡數測算出工資數；考核績效的分配，則依據績效評價結果來核算工資數。

績效工資總量是由各地人力資源社會保障部門綜合考慮當地經濟發展、財力狀況、物價消費水平和在崗職工年平均工資水平等因素確定，各事業單位可結合本單位實際情況，按相應的權重進行分配。

參考文獻：

秦楊勇平衡計分卡與績效管理經典案例解析[M].北京：中國經濟出版社，2012.