協調共存
——創建與質量文化相結合的創新文化

對創新感興趣的人最常問的問題之一，是“如何建立創新文化”。這是因為他們認識到，創新者要做的是一些新穎、具有突破性的事情。

事實上，這樣問并不太準確。他們真正想問的是：“如何建立一種具有創造力的文化？”因為他們明白，創新真正要面對的是減少工藝異常、提高工藝效率、產生高度可預測結果的經典質量文化。

文化類型

經典文化很值得研究，因為我們可以從中探尋哪些方面對創新有價值。

Terrance Deal 和Allan Kennedy等人描述了“快速反饋”文化和高回報的“猛男文化”，這些文化的敏捷性對于創新來說尤為重要。

“努力拼搏——苦干”的文化似乎在人氣方面取代了“猛男文化”。這是一種客戶服務文化，擁有自己的個性語言，專注于工作和團隊合作，規避了很多風險。這是20世紀90年代的組織形式，不適合創新。然而，這種文化所需的團隊合作精神對創新至關重要。

“程序”文化主要關注任務驅動，能產生連續的結果，只是結果大同小異。對于創新，程序文化是不可取的，但其后續流程對于創新是必要的。

除了上述三種類型的文化和行為展現出的特質之外，創新文化還可以給予人們時間和空間去探索、協作和實驗。創新文化需要一個開放的網絡和一個松散的過程，促使一些新的想法產生。隨著新知識的出現，知識結構會發生改變，旅途方向也隨之變化。

而企業面臨的挑戰是如何使這種創造力文化與質量管理的“執行”文化并存。質量管理對創新成功至關重要。質量是創新的平臺。

三步曲

創新組織面臨的挑戰，是這兩套必須共存的行為模式會導致創新文化變得復雜。創意階段，需要一個開放的網絡結構，開拓思路，發散思維，找出新穎激進的解決方案。過去50年對速度和效率的尋求已經使這些在組織中出現。然而，創新的執行階段又要求加快市場速度。于是，我們面對的挑戰就變為不僅需要寬松和開放的行為，還需要速度。最終，問題變為“我們如何將創造力應用到組織中，發揮其生命力”。

文化是基于行為的，知識是創新的燃料。創新文化包含了一系列行為，這些行為會發現我們所擁有的卻未曾意識到的知識，或著創造新的知識。

在20世紀90年代，人們錯誤地認為可以記錄一個組織中的所有知識。這導致了ISO 9000發起的程序寫作的噩夢。在20世紀90年代后期，隨著知識管理學科的出現，人們認識到，通常只有20%的組織知識可以被記錄下來，而絕大多數的知識是默認的或潛意識的知識（見圖1）。

第一步：釋放和發展這種知識的行為是與新人的探索與互動。我們可能經常聽到這樣的說法：“走到盒子外面去。”因為我們在一個“盒子”里工作，在一個“盒子”里吃午餐，在一個“盒子”里思考。大多數人都想從這個心理監獄里解脫。所以，給人時間和空間是走向創新文化的第一步。這種“從監獄里釋放出來”使得人們很容易發揮創新思維。

圖1 創新文化釋放知識

第二步：與跟自己不同的人互動，但這并不容易。鏡像效果經常會使我們關注具有相似背景和經驗的人，但多樣性才會引起緊迫感，這種緊迫感會幫助我們創造新的知識。

加利福尼亞理工學院教授Scott Page的研究團隊發現，一群普通但多樣化的人比一組高智商人士擁有更加豐富的知識。普通組在解決問題方面明顯勝過高智商組。

與不同的人合作并不容易，所以我們必須發現和尊重他們的優勢。正如斯蒂芬?科維（Stephen Covey）所說：“在尋求被理解之前，要先學會理解他人。”

多樣性是創新文化的重要組成部分，美國在多元化方面一直名列前茅。我們可以從文化多樣化的國家中汲取很多經驗和教訓。

第三步：實驗是創新文化的另一個關鍵，也就是說，我們要愿意嘗試，不要害怕失敗。在事情失敗之后汲取經驗教訓是我們獲取知識的一種方式。

在過去十年中，承擔風險一直受到壓制。也許從失敗中學到知識的最好事例之一就是備受歡迎的家用產品WD-40，這是一種除濕防銹潤滑劑。1953年，當發明者諾曼?拉森最終找到解決方案時，他意識到前39次失敗是巨大的財富，因此將產品命名為WD-40。

不同的方法

創新文化經常被忽視的，是文化可以存在于組織結構之中。接下來的問題是我們如何創建一個框架，使得兩種不同的行為方式可以共存。

創新型組織必須具有敏捷性，能夠輕松地改變方向，并且快速運行。網絡結構可以協助做到這一點。網絡主要有兩種類型：在創新階段，我們需要一個開放的知識型網絡；在交付階段，需要封閉或集群網絡。

這里有不同的方法，我們必須找到最適合自己的那一種。

?多年前，Gore-Tex防水透氣的面料為戶外運動愛好者所熟知，它的制造商啟用了一個自我管理的平面組織。

?寶潔集團執行總裁拉菲利（Paul GG Lafly）表示，寶潔將創新外包給研發和包裝公司InnoCentive。

?洛克希德?馬丁啟動了“臭鼬工程”（洛克希德?馬丁公司的一個高級開發項目），將其創意和創新潛能與另一個業務組隔離開。

還有其他方法和解決方案，以協調和平共處的創造力和執行力。我們習慣于將銷售人員與研發人員分開，因為他們的工作截然不同，但W.L.Gore成功的一個關鍵部分就是讓這些人在創新階段一起工作。

不斷變化的行為和文化

一個必須被理解和不容忽視的因素是一個國家的文化，這將影響組織文化建設。一份世界經濟論壇（WEF）的數據分析報告顯示了組織發展中一些重要的經驗教訓。

中華文化中的循規蹈矩思想較為普遍，這容易阻礙創新。但不管怎么說，“山寨”或模仿也算是一種進步，也具有一定的技術含量。2015年，中國在文化創新上走出了第一步。

在歐洲，法國和意大利人在Chanel、Ferrari、Prada和Gucci等品牌創意設計方面擁有巨大的聲譽，德國人在梅賽德斯和奧迪這樣的名字上擁有精致的美譽。如果這兩種文化共存呢？瑞士擁有ABB、Swatch Group和Swisscom等公司，位于WEF創新國家名單的首位，這并不奇怪。

那么我們怎么開始這種行為和文化的改變呢？這個挑戰顯然是John Kotter的“領導變革”這本書的主題之一。他發現，有一些問題會阻止變革成為一種創新文化，比如說國家文化。書中描述了一些與創新行為抵抗相關的問題，比如如果你有成功的歷史，抵抗力將會更加強大。

建立一種需要改變的感覺非常必要。以下方法提供了處理變更的過程（如圖2所示），企業領導者在這里面起著關鍵作用：

圖2 文化變革路線圖

?創造緊迫感，創建一個晉升淘汰平臺。

?創建一個變更團隊，它的使命是迅速吸引一大批“信徒”。

?搶占先機。產生一個快速的結果，然后公布。

?傳達愿景，這是商業領袖的關鍵課題。

?開始實施。人們需要一個創新的權力和時間。

?不要盲目宣告勝利。隨著人們的放松，短期勝利就會造成危險。

?一種新的方法。嵌入新行為，直到創新成為正常的業務。

?認可成功，認可前面的行為。

你必須認可創新的行為，而不是結果；認可創新行為，而不是老式的英勇防御；認可上述我所描述的行為。

強化創新行為會建立信任，特別是當這類行為基于新的價值觀時。在菲利普?克羅斯比（Philip Crosby）的14個步驟中的第12個質量改進中，寫道：“欣賞那些參與的人。”

不同行為的共存，組織結構和民族文化的影響只是發展創新文化時必須解決的一部分因素。

質量文化和質量管理平臺對于提供創新產品至關重要。只有在組織結構允許創新文化與質量文化協調共存時，創新的新興產品才會得以發展。