為什么從方針管理開始

長期以來，我一直對那些希望用方針管理（hoshin kanri）——也被稱為戰略部署——作為精益活動起點的企業不屑一顧。當你接手一家企業，那里的員工不愿參與或對管理有所懷疑時，我認為啟動精益的最好辦法是讓他們參與到日常改進，使自己的工作更加輕松。在首席執行官自負地宣布了新戰略后，管理團隊卻不能及時跟進，我保證他獲得的只能是員工更多的吐槽和諷刺。

方針管理中復雜可怕的X矩陣使情況變得更糟（見圖1）。領導層給員工們一份好像財務報表一樣的表格，然后希望他們用到下年度的工作中?？墒聦嵣?，員工們只會把它看成是一張該死的圖表而已——像許多無用的圖表那樣。只不過，這次他們會更加痛苦且吃力，不得不像只翹著頭的鸛那樣費力地把它從頭到尾看上一遍，有時可能還要拿把尺子量一量以確保他們沒有看漏或看錯行。當然，還有一個叫“接球”（catch ball）的過程。由于某些原因，搞精益的人總認為這個詞是英語詞匯。不，它還真不是。難道你老爸曾經陪你玩過這游戲？我很懷疑。這又是日本式的英語，對外行來說，絕大多數人根本搞不清它到底是什么意思。

基于上面講到的這些問題，我在開展精益活動時，從沒有想過從方針管理開始，直到最近。

前些時候，同事兼好友凱蒂?安德森（Katie Anderson）指出我搞錯了一件事：方針管理不應單單被視作是啟動精益的方法，更重要的，它是使領導團隊參與到精益之旅中的一種有效方式。

圖1 X矩陣示例① 注：該圖由譯者添加，以便讀者理解。

為什么呢？在開展精益活動時，如果你足夠幸運，可能能夠找到一個像亞特?伯恩（Art Byrne）②亞特?伯恩：擁有近30年的精益管理經驗，從通用電氣業務部的總經理到多元化經營公司丹納赫集團的集團執行總裁，到大型制造公司Wiremold的首席執行官，多次運用精益方法創造良好業績。著有《精益的轉變》等著作——譯者注。這樣的CEO——喜歡擺弄氣錘，移動機器，工作在現場一線。但是大多數首席執行官以及其他高級管理人員并不像伯恩那樣，他們更想把時間精力聚焦在“大事件”上，讓他們直接參與到日常工作的改進中實在太難了。而方針管理開始時需討論的內容往往站在比較高的戰略層面——組織所代表的是什么，未來三年我們想要在哪里發展，等等。相對而言，和管理層討論這些問題更容易得到認可。畢竟，高層管理人員都不想錯過大型的戰略規劃會議。錯過改善活動或走動管理？可以！錯過高層會議？決不！

精益專家可以利用這種因素獲得領導對持續改進的支持。領導班子當然也需要日常的改進，但我們必須承認，這對他們中的許多人來說確實是一個沉重的負擔。

我在自己的咨詢工作中經?？吹竭@類情形。去年，我非常努力地想讓一家客戶公司的高管層參與精益活動，但最后不得不承認，我失敗了。精益活動更多是車間層面和中層管理者要做的事情。高管們感到自己已經在日常工作改進中耗費了太多精力，他們不會再把精益活動放到優先位置上，而將之視為一項普通工作而已。這種狀況會一直延續下去，直到上級公司CEO要求他們參與到精益活動中。這時，他們會優先考慮什么呢？戰略部署。

今年我另外一個客戶開始從方針管理入手導入精益，這讓他們的管理層更有充分參與的意愿和承諾。目前盡管他們還沒有充分參與精益的日常工作，但是隨著改善項目的深入開展，他們認識到自己需要參與，并逐漸弄明白從哪里和如何參與，從而實現戰略目標。

方針管理肯定不是精益工具箱中最簡單的工具。事實上，如果想在整個組織內推動質量變革，方針管理可能也不是最好的開始。 但是，我越來越感到，方針管理可以成為幫助領導層（尤其是大型企業的領導）服下精益“藥丸”的那勺糖。這就是我現在認識到的從方針管理開始精益之旅的最佳原因。