專業性公共服務：復雜過程的管理

◆楊?哈維 / 文

我要講的是一種人們理解得不太好的服務，這種服務非常獨特，需要我們忘掉過去在生產管理上的經驗。很多管理者對于這種服務，表現得很迷茫。

公共服務的兩個失敗案例

公共服務的一大原則是當它失效時，不會造成傷害。醫生應該對這句話非常熟悉，對他們來說，首先要考慮的是盡可能不被起訴。今天，我在這里舉一些比較灰暗的例子。大家都理解什么是服務，特別是復雜服務失敗時會發生什么，如果不及時對失敗進行總結分析（這是提高自身能力的唯一方式），結果將是管理者不愿意看到的。

下面兩個例子都是真實的。第一個例子涉及一位年輕的母親，她在生活中遇到了困難——她的孩子患有嚴重的糖尿病，所以經常要去醫院。相關的專業護理機構對她進行了培訓，讓這位母親了解怎樣應對孩子糖尿病的各種問題。三個月之后，孩子從醫院回來了，但病情反復，斷斷續續住了好幾次醫院，護理機構不得不專門為她指派了一位專業護工。護工和醫生對孩子的康復照護各持己見：護工認為，孩子跟母親生活在一起，對健康的助益最大；但醫生認為，對孩子而言活下去，也就是生存是最重要的，應該讓孩子長期住院接受照護。他們為了監管權，將官司打到了法院。這位護工堅信自己的觀點是正確的，既有益孩子心理健康，又能幫助控制病情，因為家庭對孩子是更重要的。但醫生顯然也有自己的堅持，最后醫生獲勝了。六年后，這位孩子還是不幸夭折了。

第二個例子：一位母親帶著4歲的孩子去看病，一位有經驗的醫生迅速診斷出這個孩子被性侵了，馬上采取了相應的行動。警察、律師都行動起來，同時心理咨詢專家也讓這個孩子離開了家庭。這個家庭同樣有一位護工，雖然護工非常熟悉這個家庭，知道這個家庭沒有任何問題，但她不敢跟醫生直接爭執，于是又請了一位專家進行調節。6個月之后，另一位專家發現孩子只是患上了一種極為罕見的皮膚病。但是，這個家庭的事已經被傳得沸沸揚揚，負面影響已經造成，整個社區都在用異樣的眼光看待這個家庭的每位成員。

大家可以想象一下當時法庭上的情景：法官是法律專業人士，兩方律師代表各自的代理方，還有兩個醫學專家對同一件事表達不一樣的看法。這就是我們經常碰到的一種情形。每一方都是專業人士，公說公有理婆說婆有理，到底該聽誰的？這與我們熟悉的供應鏈完全不一樣，不是抽象的概念，也不是質量模型工具，它有非常高的不確定性。每一位專家都有自己的想法，從護工到醫生，再到律師、法官，構成了一整條供應鏈。如果我們用傳統的方式來管理這條供應鏈的話，肯定沒有任何效果，甚至可能產生反效果，因為我們不可能知道每個專家腦袋里面在想些什么。對于那個普通家庭而言，他們沒有專業知識進行判斷，而專業人士呢，知識就是他們力量的源泉，他們可以運用專業知識來解決問題，也有可能濫用自己的專業知識，有意無意地帶給人傷害。

同樣的情形也可能出現在國家層面。政府的初衷可能很好，為了解決某些共性問題或提供某種服務設立了機構、做了預算、撥了款項等，但這些還不夠，因為被服務的客戶的體驗完全取決于運氣。運氣好，恰好專家（或專業機構）的專業知識幫助了他，讓他獲得滿意的結果，他的體驗很圓滿；運氣不好，專家（或專業機構）不僅沒幫上他，反而幫了倒忙，讓問題變得更復雜，那么他可能覺得被坑了、得不償失、自己沒事找事等，體驗肯定不會很好。我說的一點也不夸張，剛才我給大家的兩個例子，委托人的體驗肯定很糟糕。公共服務面對不一樣的權力分配（專家間的話語權斗爭）、不一樣的事情、不一樣的進展，本身就是一個非常復雜的供應鏈。作為一個委托人，在我遇到問題的時候，我非常希望專業人士能夠根據我的處境為我的利益提供他們的專業知識，也就是說專業服務牽扯出的客戶體驗，其實比專業知識更為重要，它往往影響整個系統能否續存。

客戶體驗與服務供應鏈

客戶通常只會關注自身的體驗。他可能有各種各樣的情緒，有這樣那樣的問題，需要有人給他安慰、解惑。客戶體驗，其實是一些情緒的連續體。但對于專業人士、專家來說，他腦子里想的是自己學到的專業知識，比如組織、細胞、系統、病理等，所以他腦子里的是一個又一個的知識模型。這種情況很糟糕，顧客有自己的感情，專家有專業知識，每個人都有自己思維模式，所涉及的過程或工作又非常復雜，如果對話不在一個“頻道”里，客戶的體驗就難滿意。糟糕的體驗往往會抹掉所有優勢，包括專業優勢。因此，客戶體驗是提升質量的起點，也是至關重要的一步。

所以，我們要讓那些專家設身處地地為客戶著想，了解客戶真正的需求和想法。并不是說，我知道的比你多、比你專業，就有更多的話語權——這種權力的濫用會導致高傲和自滿。正確的做法，是給客戶想要的，按照他的需求做出恰當的決定。客戶應該成為服務結果的共同創造者。如果我們認為客戶沒有專業知識就毫無能力、沒有任何決定權，那么服務的起點就已經失敗。我們在重新定義、設計供應鏈之前，一定要明白這一點。復雜服務的供應鏈和一般的供應鏈完全不同，專家要用知識為客戶釋疑解惑，而非濫用被賦予的權力。

復雜的公共管理會產生大量的數據，我們要分析、解釋、管理這些數據，然后需要各類專家討論、提出并解決問題。我們的方法有很多，但是我們必須快速地建立模型去測試這些想法。想象一下，在蒙特利爾有兩個小孩正處于危險之中，我們掛下電話就得采取行動。但類似的需求越來越多，我們就會做出評估。我們會設一些過濾器，比如社會學家、犯罪學家、教育者以及其他領域的一些專家。他們花在這上面的時間可能不盡相同，四個小時、三十個小時，有的長達數月數年。問題是，專業人員想要幫助更多的人，做出太多的承諾，這就導致了擁擠，所以解決問題的時間會越來越長，也有可能他們做出一些草率的、缺少科學認證的解決方案。這些問題都切實存在，所以我們需要改變，以期快速地分析處理產生的大量數據，拿出專業的解決辦法。要改進進程，就要先了解這條供應鏈，所以我們把專家拉進來，再提升這個供應鏈。

今年，歐盟遇到了移民問題。很多國家的難民想要進入歐盟，給邊境帶來了安全問題。于是，歐盟在華沙召開了一個會議，召集了多個領域的專家，來專門解決難民問題。方法，就是在難民進入歐盟的那一刻就開始了解他的具體信息。這些專家聚集在一起，推出了一個四步進程，讓難民進入歐盟的那一刻就了解相關政策信息。在此之前是沒有相關做法的。

我們用大數據衡量客戶（消費者）的體驗，同時反饋給專業的人士，然后盡快地做出測試檢驗。通過這樣的循環，我們的組織結構能不斷提升、不斷進步。關鍵在于供應鏈，我們必須意識到動員整個供應鏈的參與者，讓他們來推動改變效果會更好，進步會更大。所以，對這條供應鏈的控制跟以往大不相同。你會改變相應的從業人員，這叫做單環學習；你改變參與者的做法，還改進質量的方法，這個就是雙環學習。這是不斷改進的唯一可持續的方法。有時候我們不斷努力想要改變，但是并沒有做得很好，這就是問題所在。預算、機構、法律，這些都可能成為問題，而很多政府機構仍習慣進行全供應鏈控制，這更容易出問題。我們要做的，是自下而上的進程。這一進程需要動員全供應鏈的每一個做出改變，否則就會出現瓶頸。