2017年收入破6000億元！這是華為前不久交出的答卷。

從這一指標考量，華為約等于3個萬達、4個阿里、5個中興、6個小米、10個茅臺……

談起華為，人們首先會想到那個神秘、火爆的“軍人總裁”任正非，然而在華為多年持續快速的成長中，有一位女強人同樣功不可沒。

她是決定華為何去何從的關鍵人物；低調神秘，與任正非如出一轍。

她和任正非一外一內，一唱一和，默契配合近20年。

任正非不喜社交，“甘于平淡”，專心幕后管理；她則長袖善舞，英文流利，在對外事務上游刃有余，成為華為另一張名片。

她是任正非的副手、華為董事長孫亞芳。

狼性十足的華為向來人才濟濟，從不缺少功勛卓著的封疆大吏，也不乏李一男這樣的少年天才。

能與任正非比肩的，為何是她？

意外當選的“特殊董事長”

起初華為并沒有董事長一職，公司里里外外都由任正非一人承擔。

1998年前后，華為頻頻受困于營銷戰術、股權、貸款等問題，分身乏術的任正非深感公司對外溝通的重要性。這個時候，他做出了一個讓內部人也頗為驚訝的決定：提議孫亞芳出任董事長。要知道，對于一般公司來說，董事長都是負責戰略規劃與指揮的最高決策人。

1999年，開在深圳麒麟山莊的股東代表大會，氣氛詭異而凝重。大會召集了所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員，大家面面相覷，誰也不敢相信，眼前這位相貌頗顯年輕的女輩，竟是任總提議的董事長候選人，而且是唯一候選人。

任正非解釋說：“我年紀大了。沒有精力去處理社會上的各種關系。孫亞芳同志年富力強，善于處理各種復雜的社會關系。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長”。”

但公司高層仍有一些反對意見，上午并沒有馬上表決。

休會期間，任正非單獨找一些高層干部進行談話，當然，沒有人確切地知道具體內容。

下午，進行無記名投票。在等待計票結果期間，任正非像是提前了卻一樁人生大事，面色非常輕松愉快。

計票結果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。

晚宴上，平時從不敬酒的任正非，一反常態，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。

然后消息很快傳到外界，有媒體一度誤解，孫亞芳任董事長，意味著任正非不再是華為“老大”。直到后來人們才逐漸明白，任正非（副董事長兼總裁）是絕對的一把手，孫亞芳還是位居其后，作為二把手負責公司一切對外事務協調。

任正非稱此舉是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

“救過華為的命”

孫亞芳的成長路徑是這樣的：電子科技大學畢業，做過技術員、研究所教師，34歲時加入華為，從基層一步步走到今天。

1989年，處于草創時期的華為舉步維艱，資金周轉常常面臨困難。出于對華為的模式的信心，孫亞芳利用自己的關系搞定了貸款，幫助任正非渡過難關。因而外界認為，她“救過華為的命”，對任正非有知遇之恩。

便是在這樣一個時期，一直在穩定、體面的國家機關工作的孫亞芳，正式加入華為，并很快顯示出過人的格局和膽識。

當時，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒發工資、士氣低落，甚至到了紛紛請求辭職的地步。此時華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢該怎么用，任正非一時也拿不準該怎么辦，因為缺錢的地方實在太多。

最終，一個剛進入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：

先發放員工的工資要緊。于是，等待多月的員工們領到拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，公司內部各種問題迎刃而解。新產品很快研制出來，華為順利走出困境。

這個人正是孫亞芳。

孫亞芳外形秀麗、舉止有禮，名校畢業的學歷背景加之國家機關工作熏陶出來的知性氣質，對于當時處于發展初期、人才相對匱乏的民營企業華為來說，可謂一股清流。

外界普遍認為，大學時期就擅長組織活動的孫亞芳，“口才和風度俱佳，舉止優雅，是個外交高手”。并且在電信部門工作多年的孫亞芳，也是華為與電信合作這一重大戰略的主要決策者和執行人。

給華為打下“兩個烙印”

外界給孫亞芳貼了很多標簽，比如“華為女皇”、“國務卿”、“至尊紅顏”等，以示她在華為的盡享尊榮。但其實這些稱號單獨拿出來，都不足以概括她在華為的作為和成績。

打造華為“狼性”營銷鐵軍

打江山時期，主管市場工作時孫亞芳認為，華為研發技術與競爭對手相差無幾，很難憑其拉開差距，而建立嚴密市場體系可以讓華為領先于對手、出奇制勝。

自1996年開始，在華為工作七年的孫亞芳著手建立華為“狼性”市場銷售體系，并因此得以在一眾能人悍將中脫穎而出，確立自己實力派的地位，《福布斯》雜志曾評價她為“市場殺手”。endprint

關于這支“狼性”隊伍的作戰方式和戰斗力，曾在華為從事人力資源工作、華為先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之一湯圣平在《走出華為》一書中描寫道：

華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個華為員工工作中都成了執著、不屈不撓的進攻者。

輿論甚至認為，技術不是華為公司的核心競爭力，營銷才是，而華為營銷核心的核心就是孫亞芳帶領下的營銷鐵軍。

隨著華為逐漸壯大，孫亞芳又主導這只無往不利的營銷鐵軍實現了自我蛻變，業內人士將其總結為三個階段：

一是被比喻為“土狼”的階段。環境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出于酒水、保健品等行業，依靠類似土狼的獵食風格和農村游擊隊式的作戰打法，搶占市場縫隙。

這種市場策略初期保證了企業的生存，但是隨著行業發展，逐漸難以應對不斷上移的總部集中采購模式。

二是被比喻為“獅子”的階段。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領地一樣，在市場大發展中，華為培養起來一批善于分割市場、經營領地并能協同作戰的“獅子”型營銷干部。他們接受市場洗禮并迅速成長為具有全球視野的行業精英。

這一階段是華為營銷策略的精髓，華為的營銷組織和作戰模式為公司發展立下赫赫戰功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

三是被比喻為“大象”的階段。大象體量巨大、團隊出行、抗風險能力強，不以其它動物為食。隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關注戰略合作、卓越運營和風險管控。這時，一批研發和服務型的營銷干部被塑造出來。

他們能夠站在運營商立場思考問題，結合企業優勢共同規劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創性地將這種基于服務運營商體系的營銷能力復制到企業客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其業務問鼎全球打下基礎。

導演“集體辭職”，建立“能上能下”人才機制

眾所周知，人才是企業最關鍵的資源，科學的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個領域取得具體的優秀業績重要的多。

1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設。

細心的孫亞芳觀察到，華為各地銷售主管人員已開始躺在功勞薄上吃老本了，領著高薪的“銷售元老”不思進取，終日渾渾噩噩。她覺得讓這些人繼續在高位上無所作為，公司前景堪憂。

于是，孫亞芳“導演”了一場對華為來說影響深遠的“集體辭職事件”。

時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。

這次內部整訓活動歷時一個月左右，也是華為第一次大規模人事改革。最終，有六名地方辦事處主任被撤下來，營銷隊伍中高達30%的人失去了崗位。

這次被稱作“再創業”的運動，在華為內部引導了一場員工怎樣跟隨公司發展，實質上確定了華為“能上能下”的人才管理機制，后來經常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。

如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。”

2011年，《財富》中文版發布“中國最具影響力的25位商界女性”排行榜，華為董事長孫亞芳登頂榜首，排在其后的是珠海格力電器（000651，股吧）總裁董明珠。《財富》給出的評語是：“狀元”孫亞芳不僅是中國商界女性中最出色的一位，她也是榜單中唯一一位掌管世界500強企業的實權派。

最懂任正非的“孤獨”

孫亞芳在華為的地位，可謂“一人之下、萬人之上”。

公司雖然還有幾位常務副總裁，但是都需要直接或間接向孫亞芳匯報。任正非在公開場合也都是以“孫總”相稱，對其他副總裁則直呼其名。

其實，對于企業的二把手的特殊地位，就賦予了其獨有的處世哲學：不僅充當老板的“外腦”，而且還要成為“懂”老板的人。

任正非對新事物的觀察和學習能力極強，但傳說因脾氣暴躁，時常覺得屬下難以領會他的意圖。

只有孫亞芳總是能領悟任正非的思想，并用女性特有的細膩，將其春風化雨般地傳遞到公司各個角落。

二人同喜歡用“戰爭方法論”作為比喻，來論述華為的市場得失及公司戰略。任正非的講話中，多次引述孫亞芳的話和觀點。

坊間流傳的一個故事，在李一男“背叛”任正非之后，面對任正非的失望與憤怒，孫亞芳給出了“

不要挽狂瀾于既倒的英雄”的獨到見解，其中對治理公司的認識一針見血。這被解讀為最“合”任正非心意。這篇文章隨后被刊登在《華為人》報上。

實際上，近幾年來華為的高層管理人員震蕩頗多，元老級人物出走的事件屢見報端，但作為非華為創業元老的孫亞芳，卻能在“任正非+孫亞芳”這個最核心的管理班子中屹立不倒。

在中國，恐怕再沒有第二個大企業的最高層像他們這樣，在近20年時間里一直是最佳拍檔。

在她和任正非的共同領導下，華為成長為一家具有約18萬名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上人口的巨型公司。

孫亞芳與任正非的默契被外界追慕，人們套用歌名稱之為“左非右芳”。endprint