新零售環境下代理商的價值重塑

鄒冰洋

前段時間筆者寫了篇《夫妻店未來在哪里》的文章，引來一些代理商與圈中朋友的討論，文中筆者把夫妻店經營困難、發展迷茫總結了4個問題：夫妻檔的組織分工、管理者沒有有效學習提升、夫妻檔對彼此工作認知及內部組織結構，這4個問題把夫妻二人搞的焦頭爛額，甚至夫妻間的協同配合也出現問題。

夫妻店式的代理商其實代表著當下家電行業代理商絕大多數經營管理現象，也致使很大一部分家電代理商存在經營困境、管理迷茫與發展停滯的問題。家電行業代理商伴隨著國內經濟近20年的高速發展、老百姓購買能力增強、10年房地產的高速發展，家電下鄉政策的刺激，各區域、各品牌的代理商都搖身一變，有的從推三輪車倒貨變成當地一姐，有的從一個維修店變成當地大老板，也有在發展中的隱退者，堅守下來的大都成了當地的富豪。代理商老板的經濟地位與社會地位雖然得到極大提升，但是對當下經營管理與未來發展方向卻進入了迷茫期。

最大的困惑是人的問題

對于代理商老板在當下經營中面臨諸多的困惑，一些管理專家、學者認為是老板的經營格局觀、公司管理制度、薪酬制度制約公司發展，最近幾年有很多代理商老板去參加各類的總裁班、EMBA、企業管理培訓等，進行學習深造，也把學到的一些管理工具與方法論復制到自己公司管理中。

這些管理理論與方法應用對一些公司的經營管理確實有一定的提升，但也有把這些管理的工具與方法用在公司經營管理中卻出現負面的影響。為什么會出現負面影響？有很多種因素，這里就不過多闡述。

筆者認為代理商經營管理的最大困局是“選人用人方式”制約其發展，所以選人用人是家電代理商首要解決與面對的問題。

代理商企業發展到一定規模以后，靠的是團隊去管理，而不是老板事必躬親。而選人、培養人是一項長期的工作，代理商老板不僅僅要建立起全面培養職業經理人的管理思路，要在內部建立相應的環境，以實現人才在企業的可持續發展，推動整個公司的經營能力和管理能力的提升。

在選人用人方面，行業中優秀代理商的經驗是不能過于追求完美，看一個人一定要多看其成績，教之改進的方法，在用人時要回避他們的缺點，發揮一下他的長處。其次是要多些寬容，要允許別人犯錯誤，當一件事情沒有達成預期的結果時，代理商老板要首先反思自己，哪里做錯了，哪里沒有想到。特別忌諱的是在用人中老板越俎代庖，看經理人做的不好，自己就直接越級指揮，往往老板越是越級指揮，員工就越往后退，正確的方法是找到問題根源，通過溝通達成解決辦法，這樣才有效果。

對自我經營有正確的理解

代理商圈子有這樣一個口號：不想做大的老板不是好老板、不想賺錢的老板不是好老板。既然老板都有想做大、賺錢初衷，為什么不能有效做大，不能有效賺錢呢？這首先排除那些因不可抗拒因素而沒有做大的代理商，不可抗拒因素如廠家的人為市場調整、政府政策引導、行業發展趨勢等。從經營角度來看，外部因素不可控，但可預判，可提前規避，也可提前預案；內部因素的核心是代理商老板對自我經營的理解，通過自我經營的手段能有效解決問題。

什么是經營？業務團隊的管理、庫存管理、客戶管理、財務管理等，這些具體的經營項目里面都有一個核心的詞——管理。對很多代理商來講，老板自己獨立經營沒有任何問題，在公司規模擴大、人員增多，開始需要管理業務人員、財務、庫存管理的時候，出現了麻煩，也遇到了老板的經營“天花板”。

在過去30多年改革開放的實踐中，西方的管理理念與方法引入到國內企業管理中，泰勒的科學管理原理解決了勞動效率的最大化問題，韋伯的行政組織與法約爾的管理原則解決了組織效率最大化問題，赫茨伯格的雙因素理論解決了激勵與滿足感的關系問題，德魯克讓我們知道管理的實質是“把知變為行”。一些講管理的老師、學院機構等把西方的一系列的管理理論講得神乎其神，這些工具與方法用到公司管理中將會是一把神尺。

一些代理商在公司管理中建立流程化、制度化、系統化的制度與流程，最終出現一個不爭的事實，制度流程完善了，實際效率低下了，人員的積極性也不高了，老員工開始怠慢倚老賣老了，新員工引入困難了，老板開始懷疑人生了。對于這些問題的出現，筆者對代理商的經營管理應“把復為簡”，首先要清醒認知到家電代理商存在的實質——找到目標用戶，讓用戶選擇產品，并給用戶一個好的服務——這就是家電代理商存在的實質，其他的經營項目都是為這個實質服務。

理清存在的價值優勢

代理商的核心定義是“代表廠家，代為管理”，代廠家代為管理就是代理商存在的價值。傳統代理商存在4個價值，資金平臺、倉儲物流、渠道開發、客情。隨著社會資本的豐富，互聯網打破信息不對稱、第三方物流配送效率提升、線上銷售成熟等因素，傳統代理商4個存在的價值在逐步被弱化，甚至失去競爭力。

廠家原來依靠代理商的現金流進行有效周轉，隨著企業的規模逐步做大，自有資金豐富，融資途徑便捷，融資成本降低，現在很多企業已經開始實現“高效訂單”管理系統，廠家對代理商的現金流的依賴程度逐步降低。很多廠家也在開始自建物流平臺或者與第三方倉儲物流平臺合作，新物流體系完善已經實現單臺發送至分銷網點與消費者手中，廠家對傳統代理商倉儲物流的配送能力的依賴性逐步降低。

物聯網、云計算、大數據發展與普及，線上的高速發展，線上銷售也在逐步實現線上與線下的有機結合，線上銷售不再是以低價取悅消費者，線下實體零售網點慢慢會成為線上銷售線下配送的小型倉儲網點與配送網點。馬上會出現用戶在線上點擊確認，由用戶家旁邊的零售店進行配貨，實現“10分鐘”送貨到家的場景。傳統的分銷渠道也會成為新零售鏈的一個點，每一個點在新零售鏈內變得更有主動性與積極性，不再坐等顧客上門，傳統渠道商也不再坐等代理商或企業上門談營銷政策，而是積極的創造新的銷售機會。經營環境變化的核心是物聯網、云計算、大數據的高速發展瞬間打破傳統代理商做生意的“信息不對稱”，一切信息變得透明化。endprint

新零售的演變與升級，促使產品到商品流通中的“經濟指數”也在變化，呈現出“去環節”現象，去就是減少產品在流程中的代理數量與層級。10年前，產品在流通中分銷的層級約有3～5級，現在處于2級左右，甚至在部分領域已經出現1級，幾年后會是1級，甚至是無代理的流通。產品從車間出來，直接進入到全國各個零售網點，零售網點承擔起小型倉儲與配送上門的職責。這個場景的出現，對傳統代理商將是一場真正的革命。所以代理商想繼續存活下去，必須跟得上時代的發展，跟得上用戶的需求，圍繞用戶需求，開展一系列的管理升級。

找出管理癥結所在

根據家電代理商年營業規模可以把代理商經營模式特點可分為四個階段， 第一階段3000萬元以內，第二階段3000萬元～5000萬元，第三階段5000萬元～1億元，第四階段1億元以上。

營業規模3000萬元以內的商家基本依靠老板個人能力發展，經營策略具有機動性、靈活性，人員效率高、執行力好、落地速度快的特點。

營業規模3000萬元～5000萬元的代理商在發展中處于最艱難時期，產品銷售需要多渠道多通路，需要在當地建立品牌形象，需要產品推廣，需要社會融資。因為，前期賺的那些錢都在倉庫與應收中，需要招兵買馬、儲備人才、搭建班子，需要老板帶著幾個核心骨干一起干。所以這個時候代理商老板也是最累的時候，也是最困惑的時候，只有組建了有效的班子，在下一個發展階段才會順利渡度過，如果班子組建不成，將面臨被“廠家”砍掉的可能。

營業規模5000萬元～1億元時，需要老板有極大的魄力，進行分工、分權、分錢，讓每個業務骨干都有清晰而明確的責權利，開始使用考核激勵制度，在發展期間鍛煉核心業務骨干，讓業務骨干得到提升與發展。

營業規模1億元以上的代理商需要依靠公司制度、公司流程來經營管理，很多區域成功代理商也給出了多種的經營管理方法，如合伙人、職業經理人、股權，核心是通過分權、授權、激勵的制度管理，充分調動核心人員的主動性與積極性，再用有效的制度進行管理與約束。這個時候的老板不再是具體業務經營的實施者，而是部門領導的管理者，公司戰略發展的布局者。

所以，營業規模達到3000萬元的代理商，需要代理商老板開始找人、開始用人，在企業管理中叫組織建設。一個代理商的發展核心的就是組織建設，代理商發展規模的大小核心就是看組織建設。

什么是組織建設，如果用專業的管理來解釋是一個很龐大而復雜的課題，站在代理商角度翻譯成簡單的詞語就是代理商老板的選人與用人策略，很多代理商老板選人與用人策略很成功，促使這些代理商老板的事業規模越來越大。

經過對代理商簡單的分級分析，可以看出當下代理商的經營管理困惑，主要問題還是選人與用人。對于家電代理商的另外一個價值，通過自己的渠道平臺與人員組織找到目標消費者，實現消費者的最大化成交，而渠道平臺、人員平臺都需要人來運作，甚至需要專業的人進行高效運作。所以，選人與用人是代理商老板首要解決與面對的工作。

找準經營之道

新零售這一詞炒作一年多，很多企業、代理商、分銷商把“新”字看得新型化與神秘化，筆者認為不是新，而是傳統零售模式的升級，這次升級是在物聯網的高速發展，催生出的大數據、云計算，通過物聯網平臺把傳統商品流通與分散的零售網點有機結合，給用戶創造一個可以直觀對比與選擇的購物場景。同時實現了社會資源最高效的利用，升級了傳統零售商業模式的短板與缺點，并重新塑造商業結構。新零售對消費者的數據統計更多、更全面、更準確，對消費者的畫像更直觀、更清晰，引導消費者更快、更便捷的選擇。無論傳統零售，還是新零售，最終目的都是為了讓消費者更快捷、更方便、更高效的選擇，產生購買，只有消費者購買了商品，才實現真正的零售。無論現在，還是未來，商品流通中的成員，都是要圍繞消費者開展一系列的工作。

零售行業的本質就是通過專業而高效的人把目標消費者找到，形成成交，實現價值共享。尤其在新零售環境之下，更需要代理商更快、更準確、更簡單的找到目標消費者，稍慢一步、稍偏一點、稍混沌一點有可能將被某種新事物替代。

所以，無論是傳統零售，還是新零售，代理商存在的核心價值就是通過代理商的渠道平臺與人員組織更快、更準確、更簡單的找到目標消費者，實現成交。這也是為什么代理商首先要有人，這樣的人能否更快、更準確、更簡單的找到目標消費者，實現成交？人員多了，需要分部門，需要人管人，管人的人是否具備專業能力？如何提升所有人的專業度、勤奮度、敬業度？開發了很多消費者，如何開展長效的服務？解決這些疑問都是代理商存在的價值所在。

無論未來市場環境發生什么樣的變化？新零售的未來會是什么樣？代理商的作用不會減弱，反而會更加集中與加強。市場競爭加劇，很多中小代理商會逐步淡出市場，市場將逐步集中在具有優秀人才的代理商手中，優秀的人才才能給公司創造盈利能力，優秀的人才才能給公司開拓優質的渠道與服務。

新零售下的代理商更要清醒地知道自己存在的本質就是找到目標用戶，讓用戶選擇產品，并給用戶一個好的服務。尤其在“零售前移”的市場環境之下，代理商不能有效的、快速的找到目標用戶，目標用戶會被競品、新渠道攔截成交，那么你就沒有存在的價值，不是被廠家砍掉，就是被時代淘汰。endprint