嚴榮康：雅堂小超將是新零售的操作說明書！

沈偉民

先是和普洛斯金融簽署金融服務合作協議，后是和永輝金融達成20億授信戰略合作，“雅堂小超”的新零售平臺，突然通過在2017年12月連續獲得的兩項金融合作協議，在中國西部加快了新零售的步子。

雅堂小超隸屬由楊定平創建并控制的雅堂股份旗下。有別于雅堂內部傳統的家具、家居及其他業務部門，雅堂小超系雅堂在2016年秋天新開設的業務部門，其戰略直指新零售。

根據雅堂控股集團常務副總裁、總經理及雅堂小超聯合創始人嚴榮康的說法，雅堂小超的問世，一方面是被“逼出來”的，另一方面該業務項目的真正出現，公司只用了2周的戰略設想和規劃，并在2016年11月進行項目實施。

為什么是被“逼出來”的？

“2016年10月，公司受成都天府新區之邀，從深圳整體搬遷到成都，原本是按照原有的互聯網+家具模式，即雅堂電商，繼續進行產業經營。但我們經營中一個問題其實一直沒有得到解決，就是家具交易雖然客單價高，但頻次比較低，無法形成持續且較大的流量，這對于一家互聯網+的平臺來說，就存在一個發展瓶頸問題。”嚴榮康表示，公司研究認為，要獲得巨大流量只能通過那些交易頻次極高的品類。

其后，公司CTO提出，既然為了流量，何不考慮整合那些分布在全國的社區便利店，用互聯網手段、供應鏈手段幫助他們改變命運。事實上，在阿里、京東等一線電商控制線上零售之后，大多數線下零售，尤其是那些分布在角落，缺品牌效應、缺價格優勢的社區便利店，也就是俗稱的夫妻老婆店，基本到了崩潰邊緣。CTO的意見，很快就在雅堂高管層進行論證，結果一致：

首先，目前中國有近700萬家包括夫妻老婆店在內的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉鎮、農村，46%在三四線城市和縣級市（根據凱度零售的數據）。這是一個天然、巨大的流量來源。

其次，700萬家包括夫妻店在內的小店亟待幫扶。最好的辦法是能用零售品牌整合起來，統一標識；另外用互聯網手段，通過一條巨大的供應鏈整合，降低他們的商品采購成本，從而解決他們的的貨源，并獲得經銷差價。

最后，容易布局全國，形成全國的流量，導入雅堂各商業板塊中。

雅堂總部大堂，高掛著“空談誤國、實業興邦”的標語，事實上該公司的管理和執行，也正是按此座右銘有效開展。決定進入新零售，決策只用了2天，準備工作只用了2周，實際上，就在馬云11月宣布新零售計劃時，雅堂小超早已經先行一步。

那么，雅堂小超能否搶在阿里、京東之前，率先在新零售領域，走出一條切實可行之路呢？要知道，此前O2O陰影，讓互聯網+零售的平臺至今都心有余悸。

搶在藍海未變紅海之前

《經理人》：你曾經在外資酒店行業工作了18年，是什么原因讓你決定離開酒店業，轉身投入民營企業，甚至還是一個全新業務項目的創業者？

嚴榮康：此前我從成都到深圳擔任一家外資酒店的采購總負責人，當時楊總（楊定平）的雅堂是我們酒店家具的供應商。挑選供應商，如同風投看企業一樣，由于不愿意看到未來可能發生的糾紛，因此我挑選供應商是非常慎重的。首先，我需要判斷對方公司是否誠信，其次是給我們的產品是否符合我們的要求，還有就是交貨的時間控制。

在這一過程中，楊總及其公司給我印象非常深刻，彼此的滿意度也非常高。

之后，我去了另一家公司，不再負責采購事務，但公司和楊總的公司距離很近，我們經常在中午聚在一起。由于彼此熟悉，后來我還成了他公司業務的一個小股東，但當時沒有想到離開酒店行業，直到楊總有一天突然問我，愿不愿意成為他的合伙人，和他一起把事業做大。

實話說，當時我是猶豫的，但是最后我還是決定走出這一步，決定和楊總一同把事業做大。后來，應成都天府新區“川商回川”投資的號召，跟楊總一起將公司回遷到成都。

事實上，之前的雅堂，就算在互聯網家具行業內已經做得出色，但在深圳各種商業模式、各類優勢企業面前，微不足道，但成都天府新區點名要我們回川，并給我們很多優惠政策，尤其是對我們楊總說過一句感人的話—成都天府新區希望和雅堂的關系，如同杭州之于阿里巴巴的關系。受到鼓勵，我們決定將事業中心放回西部。

至于開創雅堂小超，完全是我們回到成都以后的事情。所謂，樹挪死，人挪活，我們根本沒有想到，當初為了爭取一點流量而創設的雅堂小超，發展速度之快居然讓我們始料不及。

《經理人》：作為公司二把手，你和楊定平先生如何分工，公司對你的要求是什么？

嚴榮康：楊總主要負責戰略，我的任務是執行公司戰略。我們希望在雅堂內部打造全員創業、創新的氛圍。為此，我們特別研究了華為全員持股的組織模式，公司也希望我盡快落實全員持股的改制計劃，該任務是我在2018年必須完成的工作指標。

另外，雅堂小超本身發展過猛，截至2017年底，我們已在全國發展了近50000家加盟店、200多家直營店，覆蓋全國25個省市，供應鏈方面在全國15個省市布局了倉儲物流中心。2018年，我們提出的目標是，平臺交易達到3000億，帶動50萬人創業，創稅收1億。

如果放在2016年，也就是剛啟動雅堂小超項目的時候，我們根本不敢提戰略目標，但現在就不同了，2018年的戰略目標，一方面是基于2017年的發展速度，另一面我們看到一個龐大的市場機會。

根據凱度零售的數據顯示，目前中國有近700萬家包括夫妻店在內的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉鎮、農村，46%在三四線城市和縣級市。endprint

我們相信，隨著天貓小店、京東便利店，以及各大資本紛紛投入新零售這片戰地之后，市場會從藍海走向紅海，而雅堂小超必須要搶在所有競爭者之前，通過速度、通過規模，奪得先機，否則機會稍縱即逝。

就2018年指標來看，的確很大，但我們就是要朝著這個目標方向玩命奔跑。

《經理人》：所謂的新零售，即企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。但事實上，偽新零售也有很多，而雅堂小超在集團體系中明確歸為新零售業務板塊，那么具體如何變現出自己的新零售能力？

嚴榮康：首先，雅堂小超模式獲得了社會的肯定，在36氪聯合《零售老板內參》舉辦的多場零售創新企業和項目中，我們和羅森、天貓小店、家樂福，京東便利店等品牌一同獲評2017最具創新力連鎖便利店及超市獎項。

其次，談談我們的核心能力。在我看來，今天所謂的新零售是對當初O2O模式的一種升級，O2O的目的也是為了打通線上線下，只是做了先烈，但其用意沒有錯。可以說，雅堂小超是在 O2O 基礎上的全面升級，旨在重構“人-貨-場”的商業要素，打通“線上+線下+物流”的模式，以用戶為中心，聯通商品、會員、支付、庫存、服務等方面數據，從而提高整個產業鏈的效率。

當然，還有一個爭議是，是傳統零售企業能做成，還是互聯網企業能做成新零售？我認為，這兩類企業都相對難度要大一些，只有一個既有互聯網基因，又有傳統零售經驗的企業或者平臺才有機會，這也是當初很多投入O2O項目的互聯網平臺、傳統零售等為什么沒有成功的問題所在。

雅堂小超為什么在短短一年多的時間內就能迅速發展，超出大多數人的預期，現在我們回頭來看，正是上述的原因。

雅堂小超市是雅堂集團新生的一個物種，早期的雅堂實際是做家具生產、貿易、零售，后來變更為互聯網+家具模式的公司，同時在物流、以及家具+金融方面進行了延伸。這是雅堂小超一出生就帶有傳統零售的基因。

另一方面，此前在打造互聯網+家具模式的時候，我們攜手IBM，充分運用大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等技術，為消費者打造出全新的家具購物體驗，分別上線商家版和消費者版兩款App，打通商家線上訂貨，消費者線上購物環節。這是雅堂小超所自帶的互聯網基因。

轉向社區、便利店進行新零售之后，我們通過此前積累互聯網經驗、技術、系統能力以及傳統的物流、供應鏈、倉儲能力，基本就是和新零售概念進行無縫的線上、線下對接。

雅堂小超的新零售版本

《經理人》：雅堂小超具體如何整合那些社區、便利店？

嚴榮康：蟄伏在二、三線城市及各級縣鄉鎮等農村的社區、便利店為什么會被阿里、京東等線上零售擠到邊緣，甚至陷入瀕臨倒閉狀態，主要有四個痛點：第一，缺乏可信賴的零售品牌；第二，商品的真假，讓消費者對其缺乏信心；第三，由于商品進貨缺乏一定的數量級，再加上批零環節復雜，在進貨上，沒有任何議價權，進而導致進銷上缺乏差價空間；第四，日常的銷售行為長期還停留在幾千年來的零售方式中。

做新零售，雅堂小超必須解決這四個問題。這是我們第一步的策略。

針對第一個痛點，我們向所有愿意和我們合作的社區、便利店輸出雅堂小超品牌，前期甚至還對他們進行補貼，將這些五花八門的社區、便利店，從招牌、店面風格、商品陳列、POS機、二維碼收銀，納入雅堂商家系統等等，進行軟、硬兩方面重塑。讓消費者知道，現在的門店是正規的。

針對第二、三個痛點，加盟商接上雅堂商家系統，用一個APP就可以在我們的平臺上進行放心、便利、實惠的訂貨，而且還免去物品的物流開支。

雅堂在逐漸發展、整合社區、便利店的不同階段，形成了各類商品的萬級、甚至億級以上的采購數量，我們對包括中糧這樣的供貨渠道，進行直采。這一方面保障了社區、便利店獲得的商品來自正規渠道，一方面由于壓縮了供應鏈，解決了他們過去被供應鏈環節層層剝利的情況，更重要的是，供應鏈壓縮后，社區、便利店的拿貨價普遍降落20%？35%，由此提高了他們的經銷差價。

針對第四個痛點，針對加盟商的日常銷售行為和Sell in sell out數據，我們通過Pose結算系統實時傳輸到商家版App和雅堂小超管理系統，可快速接收到補貨、缺貨預警，并且實時把握貨品狀態。中樞系統匯總區域內所有加盟商的貨品狀態，智能預判訂貨規模和時間，從而指揮倉儲中心提前集中備貨、分揀調配，提升響應時間和正確率。

《經理人》：雅堂小超用什么方式，在一年多的時間，一舉拿下5萬家加盟店？

嚴榮康：做雅堂小超，我們電商平臺是現成的，技術團隊很快就能把系統銜接上去，但是整合全國社區便利店就不是互聯網能解決的，說白了，就是一個相當艱苦的地推工作。

但是，我們還有一個基礎。就是之前做家具業務的時候，我們在全國有七個省級的子公司，我們要求最初的時候，每一家子公司去拓展附近的一個雅堂小超的管理公司，比如原來的四川子公司就派遣團隊去了陜西。如此，就形成了14家子公司，然后，再要求這些公司進行市場擴展，就形成全國20多家子公司，由此構建了對全國雅堂小超的雛形布局。

2017年所完成的5萬家社區便利店的加盟，雖說意料之外，但從我們現實的工作速度和效率來看，其實在情理之中。

現在，我們提出了一個未來5年的計劃，就是發展10萬家供應商的同時，要整合全國150萬社區便利店成為雅堂小超，輻射幾億消費者。由此，也首次明確了每年的戰略和目標。

《經理人》：對于加盟雅堂小超的社區便利店，是否需要向其收取加盟費，另外目前雅堂對新加盟者還進行補貼嗎？endprint

嚴榮康：從一開始我們就不收取加盟費，但為了管理這些加盟店進行合規經營，從2017年10月開始，我們采取了保證金制度，保證金只是象征性收取，是為了彼此契約的履行，我們也不占用，加盟商如果要退出，我們會在第一時間全部還給。

關于補貼，在前期做推廣時，我們向加盟商提供了補貼，用于租金、裝修等等，但隨著加盟商迅速擴容，我們取消了補貼。因為當初補貼的初衷是為了前期推廣，否則就演變成了燒錢，對雅堂小超的健康發展不利。

《經理人》：雅堂小超存在自營、加盟兩種形態，根據目前的統計來看，兩者比例是1：25，可以說，自營門店的數量及其微弱，那么在2018年之后，這一結構是否改變？

嚴榮康：我們希望自營店的數量對加盟商的比例，最終忽略不計。因為我們設立自營店的目的是，通過公司自身的實踐，看看系統是否好用，還有哪些可改進的地方，以及對各類商品和用戶數據的分析，還有就是對門店的各種服務的測試。一句話，就是為了做試驗，給各加盟商進行樣板實踐。

一些擬加盟的店主，可以到我們的自營店進行學習和研究，這些門店就是一個商業學習場地。

《經理人》：在全國布局中，雅堂小超模式在哪一個城市的市場最大？未來，有沒有可能最終實現“農村包圍城市”？

嚴榮康：從目前的市場數據來看，廣東是我們的第一大市場，其次是湖南和四川，從地圖上看，基本是沿著從南到西的一條線，但是接下來，四川市場會發力，畢竟我們現在的總部就是川府成都。

至于“農村包圍城市”，這是未來的戰略，目前來看，由于北上廣深擁有成熟的零售環境，物流、交通發達，以及消費者消費水平居高，我們暫時在這些超級城市中，優先發展的是城市副中心、城鄉結合地帶。

相比之下，我們目前第一階段的重點還是在二三四線城市及鄉鎮，由于這些市場的寬度和廣度，我們本身也需要幾年才能真正完成新零售市場的布局。但我也相信，隨著我們的成功，我們的價值將得到全國消費者的認可，屆時，我們才是進行城市攻略的時期。

《經理人》：一個基于未來且重要的問題是，假如雅堂小超在2018年之后，市場規模進一步做大，其產生的影響將嚴重刺激到很多商超競爭者，另外力主推動新零售運動的阿里，如果希望收購雅堂小超，屆時雅堂會做什么決策？

嚴榮康：實際上，現階段的雅堂小超已經引起同業的注意和重視，但是我們采取的態度是開放合作和良性競爭。比如，我們和永輝超市的關系，永輝超市也有自己的新零售業態“永輝新物種”，從某種意義上，我們彼此是競爭的，但我們之間也有合作，他們旗下的金融公司在2017年底給我們授權20億，用以為雅堂小超供應鏈提供資金支持。

當然，我們認為，雅堂模式的復制者，甚至資本對手也會很快到來，但這也正是新零售模式標準和話語權的爭奪時候，更是促進新零售進步、學習的時候。

至于產業資本是否收購我們，這是別人的問題，但是我們有一點是確定的，不管和誰如何合作、共享，雅堂小超將奉行獨立運營、獨立發展的定位不會改變。endprint