淺析民營企業多元化戰略

楊琳　胡歡歡　郭婷

摘 要：面對嚴峻的市場競爭形勢，民營企業如何制定正確的發展戰略，不斷放大市場優勢，一直以來都是重要的問題。而多元化戰略因其特有的優勢，已成為企業經營戰略選擇和確定的重要方向，也是企業擴大經營規模、進行擴張的重要方式。但民營企業由于自身的因素限制，在實施多元化戰略方面存在方方面面的問題，而制定出適合民營企業自身特點的多元化戰略才是重中之重。以多元化戰略的內涵為起點，分析民營企業實施多元化戰略存在的問題并提出相應的對策。

關鍵詞：民營企業；多元化戰略；對策

中圖分類號：F276.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）31-0121-02

一、多元化戰略的內涵

1.多元化戰略的概念。1957年，美國學者安索夫的《多元化戰略》一文中首先提出了“多元化”的企業戰略，認為多元化是企業用一種新的產品開發出一片新市場的做法。他同時歸納了企業實施多元化戰略的四類原因，認為企業在實現預定目標、充分利用盈余資源、涌現新的市場機會及前景不明朗時可以實施多元化戰略。其提出的協同性的概念為企業進行多元化戰略的實踐提供了理論保障。自此，關于多元化戰略的討論和發展伴隨著企業管理的實踐有了更為廣泛和更為深刻的理解。總的來說，多元化戰略是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。多元化戰略是相對于企業專業化經營而言，是企業在同時經營兩種或者兩種以上的產品和服務，而且其基本經濟用途是不同的。

2.多元化戰略的分類。由于多元化戰略能分散企業的市場風險，有效利用和整合企業的各類資源，通過新業務的開辟和發展幫助企業占領更多的市場，因而一直受到各類企業的青睞，成為企業發展的基本戰略。根據企業新拓展業務與原有業務的相關程度，一般將多元化戰略分為相關多元化、非相關多元化以及歸核多元化戰略。

產業關聯較高的多元化為相關多元化，新增業務與原有業務在技術、設備、促銷、分銷、服務網絡等方面以共享資源的方式發展企業的業務領域，是一種相對簡單、安全的多元化。

各行業、各業務關聯性較低，甚至跨產業經營的多元化為非相關多元化，新增業務與原有業務缺乏共享資源，這種方式能為企業獲取更多的利潤和新的增長點，擴大企業市場，提高企業的市場適應性。但管理難度較大，且決策風險較高，容易將企業陷入多元化的泥潭，甚至波及現有穩定業務。

通過基于核心競爭力與企業其他資源形成協同關系開展的適度相關多元化為歸核多元化戰略。歸核多元化戰略將所經營的業務集中到最具競爭優勢的產品或服務上，把經營重心置于優勢業務領域的長遠發展，是對核心競爭力的鞏固和強化，修正了非相關多元化的盲目性和難以控制的缺點，是當前形勢下多元化戰略發展的新潮流。

二、民營企業實施多元化戰略的意義

近些年來民營企業有了較大的發展，在經濟發展的舞臺上成為一支重要的力量。民營企業與其他市場主體相比，由于產權明晰，在企業制度、組織、文化、技術、管理等方面的創新意識較強，對市場的各類信息反饋較為迅速，機制較為靈活。尤其是隨著全民創新、創業熱潮的到來，民營企業迎來了良好的發展機遇，成為市場變革的主陣地，這也使民營企業面臨更為嚴峻的競爭形勢。一方面，規模較小的民營企業在融資方面既有傳統的融資難題的限制，又要面對互聯網時代新的競爭壓力，需要不斷思考生存問題；另一方面，目前運營正常的民營企業在保有既定規模和優勢的基礎上如何繼續拓展市場版圖，開發適應互聯網經濟的新的商品和服務，以更為靈活的管理方式來適應競爭。這一現實下，民營企業的多元化戰略的制定和實施就顯得尤為重要。

1.降低企業經營風險，降低成本。市場信息瞬息萬變，企業經營競爭激烈。如果民營企業將所有的資源都集中于單一業務領域，極有可能因為難以預期的因素導致企業一蹶不振，甚至退出市場。而多元化戰略由于同時進行產品或服務的多領域發展，可在一定程度上降低因某一業務出現虧損而導致的全面崩盤風險。在多個領域、多項業務方面可以實現有效互補，降低經營風險。不僅如此，多元化戰略還能降低民營企業的經營成本。

2.增強市場競爭力。戰略的兩大顯著特點是長期性和整體性。首先，在長期性方面，多元化戰略是對企業現存經營格局和未來發展相對比的基礎上進行的一種戰略決策，無論是哪種類型的多元化，本身就是對企業的資源進行的一次整合和對未來發展的預測，有利于企業資源的維護，提升企業的市場競爭力。其次，從整體性上看，戰略追求的是一種綜合性的競爭優勢，實施多元化戰略的企業可將某一類或某幾類業務單位的優勢轉化為薄弱領域對抗競爭對手的有力武器，通過協同效應既實現資源的整合，又借力打力，使企業的市場地位不斷得到鞏固和加強。

3.確定新的經營方向。企業和行業都有一個發展興衰的軌跡。多元化戰略有利于延長企業的生命周期，實現企業的可持續發展。尤其是當現存經營單位處于衰退期，通過多元化戰略既盤活了資本，又幫助企業確定新的經營方向，為企業找到新的市場機會和新的經濟增長點。這種新的戰略決策的制定和實施，為已經居于不利地位的企業帶來新的發展。

4.有效利用各類政策。隨著市場經濟體制改革的不斷深化和完善，政府出臺一系列的措施鼓勵民間資本進入市場，在法律、制度層面支持民營企業的健康發展，為民營企業的多元化經營帶來良機。再加之新的經濟形勢下，為民營企業的生存也提供了很好的發展條件，利用民營企業的優勢，大力推動多元化戰略。

三、民營企業實施多元化戰略存在的問題

1.忽略戰略適用條件，過分多元化。我國大多數民營企業都在實施多元化戰略，但在追求其良好的實施效果的同時，卻脫離了自身企業的實際情況，盲目多元化、過分多元化，反而使企業資源被大量分散。對民營企業失敗的多元化戰略進行分析，不難發現，許多民營企業還是將迅速擴張規模、占有高額利潤的短期化目標作為戰略初衷，沒有謹慎分析所屬行業的客觀實情，對行業未來的發展方向也預測不準，反而給企業帶來很多現實的或潛在的危機，這種盲目性體現在忽視多元化戰略的實施條件方面。無論是相關多元化、非相關多元化，還是歸核多元化，都有其相應的戰略適用條件。忽視相關條件，對多元化戰略的制約因素重視不夠，不僅沒有對民營企業的核心競爭力起到積極作用，反而因為迅速擴大經營范圍，增大了管理和控制難度，使企業面臨巨大財務危機，背上了沉重的包袱。endprint

2.缺乏核心競爭力。企業開展多元化經營的根本依托是核心競爭力。企業只有在相關市場和行業上達到一定的積累，在擁有一定的行業和市場優勢的情況下，進行多元化戰略的選擇和實施，才能起到既鞏固現有規模，又帶來新的市場版圖的雙重積極效應。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力。

3.內部管理水平低下。相對于專業化，多元化戰略的實施將伴隨著企業組織規模的迅速擴大，這種趨勢使企業集團化式的管理成為必然，對企業管理者的管理能力形成了較大的挑戰。通過合理、有效的經營管理，才能使企業各類資源達到有效配置，才能實現多元化戰略的積極效應。但事實是，很多民營企業在規模擴大的現實情況下，內部管理水平低下。管理者在多元化戰略的實施進程中，缺乏對民營企業的內外部環境的整體評估，缺乏對主業和新增業務的協調，更缺乏對經營效果的適時控制，使該戰略的執行很難在企業全局的視角上實現整體資源的有效配置，使民營企業在多元化戰略中的優勢難以發揮。

四、民營企業實施多元化戰略的對策

1.明確企業定位。不同的企業都有其自身的發展情況和對市場不同的需求狀況。要避免盲目、過分多元化，要求民營企業一定要切實根據企業的發展狀況選擇合理的多元化程度。根據企業擁有的資源狀況、相關市場上的相對競爭地位、企業外部的競爭環境、企業未來的發展目標，通過綜合評定來確定企業是否實施多元化戰略。尤其要謹慎選擇多元化戰略的實現方式，明確不同方式的適用條件，審視企業自身的優勢，制定適合民營企業自身的戰略目標。主要從企業當前業務的規模、資源利用效率、新進入業務領域與當前主營業務協同優勢的程度、是否擁有充分的人才儲備以及能與之匹配的管理體系等方面展開論證，甄別各類市場機會，選擇適合企業自身的多元化方式。

2.培育企業核心競爭力。核心競爭力是企業擴大經營的基礎，也是多元化戰略的基礎。民營企業實施多元化戰略，要把確定和增強企業核心競爭力作為出發點和最終的歸宿。企業在選擇進入的業務時，不僅要看能否盈利，還要看能否取得長期的核心能力，把有限的資源投入到最有利于企業生存和發展的領域中，為核心競爭力的培育帶來持續性的動力。核心競爭力是難以被競爭對手所復制和模仿的。民營企業要通過多種靈活的技術合作的方式，不斷提升核心技術，形成穩固的、獨特的技術優勢。有了競爭對手難以超越的競爭優勢，通過核心競爭力引領多元化戰略的深入推進，才能真正發揮協同效應。

3.提升管理水平。企業戰略的前瞻性和企業組織結構的滯后性，這一矛盾影響著多元化戰略的實施效果。民營企業的管理者需要不斷提升管理水平，才能為多元化戰略的實施保駕護航。管理者需要樹立為適應多元化而進行組織變革的意識。業務規模的擴張、資源的重新配置，本就伴隨著企業組織結構、技術創新、制度變革等因素，因此，需要民營企業建立適合多元化戰略的組織機構，制定有激勵性的措施，為核心競爭力的培育提供人才保證。民營企業的管理者還需要建立系統的戰略風險控制體系，適時、及時對企業多元化戰略的實施進程進行監督，通過有效控制降低多元化戰略的風險。

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[責任編輯 吳明宇]endprint