科層制視角下的國有企業(yè)專業(yè)化分工及層級管理

李秋實

(廣西大學，廣西 南寧 530004)

一、科層制視角下的國有企業(yè)專業(yè)化分工及層級管理

馬克斯·韋伯提出的科層制一般管理原理在歷史發(fā)展的進程中，雖然產生得較早，但對于正處在轉型時期的中國來說它卻起著極其重要的作用，尤為突出的是目前我國正處在新舊管理體制交替的轉折時期，而它的存在為這個時期的平穩(wěn)發(fā)展奠定了良好的理論基礎[1]。其中馬克斯·韋伯還在科層制的結構特征分析過程中，關于科層制提出了理想類型(ideal-type)觀點。

根據組織目標進行勞動分工并實現(xiàn)專業(yè)化，把日常工作的正常運轉正式分配到每個員工及每個員工所在的工作崗位，是實現(xiàn)組織目標的必須過程[2]。對勞動的專業(yè)化的明確分工，需要根據不同的工作內容，設定相應的工作崗位。員工需要具備相應的技能，才能夠完全勝任崗位工作，從而保證自己工作的順利完成，并同時獲得崗位技能的提升、技能拓展，成為專家級的專業(yè)人員。科層制將工作任務分成各種專業(yè)化的崗位后，沒有受過專業(yè)化培訓的人就無法勝任崗位工作。

科層制有可能會限制一個天才做高級工作的能力,但它也會減少不符合要求的人犯重大錯誤的機會,使“傻瓜”也能為社會做貢獻。所以一個技術并不是很高明的員工只要我們對他進行專項技能的最少量反復訓練，在短時間內就能嫻熟地駕馭此項技能。這是工業(yè)發(fā)展的秘密[3]。

與此同時，科層制的層級管理就像金字塔一樣，它賦予每一層都有它的權利和使命。只要遵循等級制度原則，所有崗位的組織人員都必然會受到來自高一級職員的控制與監(jiān)督[4]。科層制的層級管理不僅確定了每一個階層的管理，還確定了每一個層級員工的權利和責任，將個體的能量最大化，通過科層制的層級管理將這些個體結合起來，發(fā)揮個人之專長，為共同的目的而努力，從而保障企業(yè)的健康發(fā)展。

二、國有企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀

湖南省ZZ市某國有企業(yè)，主要從事某機械裝備重要部件的生產。該企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，逐漸形成了適應自身發(fā)展的用人、選人機制，以管理人員、技術人員、技能人員為三類，形成了一套全面而完整的專業(yè)化的員工晉升方案，提高了企業(yè)的生產效率，產生了較好的生產效益。

專業(yè)化的晉升渠道能夠保證企業(yè)每一個體系的健康發(fā)展，但也存在一些問題。例如，管理人員缺乏相應的實際技能、技術，不能夠進行全面的管理和制定切實可行的管理方案，出現(xiàn)了管理上的不協(xié)調。另一方面，專業(yè)化的人員晉升渠道，僅滿足了專業(yè)化方面的管理，不能合理地提高員工的全面化能力。

三、科層制視角下的國有企業(yè)專業(yè)化分工及層級管理存在的問題

科層制的管理模式中專業(yè)化的提出，在以技術、技能為專業(yè)的企業(yè)中具有良好的應用，但也存在一些問題。

1.過于專業(yè)化的發(fā)展具有一定的局限性

專業(yè)化的劃分在一定程度上可以加快人才的培養(yǎng)，更有效率地建成一個新崗位。隨著時間的推移，員工的專業(yè)化能力也越來越強，根據公司制定的員工晉升渠道，就會形成不同層次等級的人才梯隊。但過于專業(yè)的技術發(fā)展，在一定程度上會限制員工的發(fā)展。隨著專業(yè)職稱的提升，不僅需要能夠在本專業(yè)的技能方面有所發(fā)展，還要在別的專業(yè)領域也有所發(fā)展。而過于專業(yè)化的技術發(fā)展導致員工很難在專業(yè)技術方面有所突破，形成了一種專業(yè)技術的突破瓶頸，限制了專業(yè)化能力的深層次發(fā)展。

另外，員工要了解零件的整個加工過程，而不僅僅是本崗位的單一工序。要能從工藝角度、管理角度、檢驗角度等不同方面進行全面了解。除了按照工藝要求完成零件的生產外，多方面的了解便于對零件的生產進行全方面的掌控，保證零件生產環(huán)節(jié)的流暢。目前，過于專業(yè)化的劃分，使得員工過于各司其職，不能全面掌握零件的生產過程，在出現(xiàn)產品問題時，會影響到正常的生產。

2.新設備的引用，加大了加工難度

企業(yè)的發(fā)展離不開先進技術的運用，先進技術的運用包含著先進設備的引進。隨著技術的發(fā)展，為了生產出更好的產品，在研發(fā)新產品、改進舊產品的過程中，就要不斷更新生產工藝，就要引進先進的生產設備以滿足工藝要求。相較于傳統(tǒng)的舊設備，新設備更具有智能化，而專業(yè)化的知識儲備，不能滿足新設備的加工要求。

3.管理的全面性要求與專業(yè)化崗位的沖突

專業(yè)化的崗位能夠更好地完成相應專業(yè)的工作。但是，科學的管理除了必要的專業(yè)知識外，還需全面的知識儲備。例如，專業(yè)技能人員，在技術上達到專家級別，在完成技能培訓時，會出現(xiàn)管理教育不足的問題，無法完全勝任相應的管理崗位；專業(yè)管理人員，對技術、技能不了解，制定的管理文件無法滿足實際的生產需要，阻礙了企業(yè)正常的生產流程，制約企業(yè)的順利發(fā)展。

企業(yè)崗位的制定，滿足了企業(yè)正常的生產任務。但隨著企業(yè)的發(fā)展，過于專業(yè)化的劃分，使得人人更專業(yè)，卻又不能人人懂管理，反而不利于企業(yè)的發(fā)展。

4.專業(yè)化的崗位，增加了生產流程，加大了生產難度

專業(yè)化的崗位對應專業(yè)的工作。但每一個專業(yè)崗位的增加，都讓生產流程變復雜，在一定程度上，會影響生產的順利完成。例如，產品的生產正常流程有設計、工藝、原料采購、加工、檢驗、測試等。而僅檢驗一項，一個零件就需要多方面的檢驗，而單一檢驗崗，又無疑增加了生產流程。

在批量生產零件且零件很少產生問題時，專業(yè)化的崗位設置，雖然增加了生產流程，也是沒有過多影響的。但是對于新研制、開發(fā)的零件，專業(yè)崗位的設置所帶來的流程增加，增加了新零件的研發(fā)環(huán)節(jié)，讓研發(fā)問題的解決更耗費時間、人力等。

四、改進國有企業(yè)專業(yè)化分工及層級管理的對策建議

科層制的專業(yè)化劃分，在企業(yè)的生產中，既有其有利的一面，滿足生產需要；也存在一些不足，制約企業(yè)發(fā)展。企業(yè)員工職能劃分，應根據實際的生產需要，制定全面、合理的方案。既要保證一定的專業(yè)化，又要有全面化，才能夠應對不斷出現(xiàn)的生產問題。

1.針對不同崗位，制定全面化培養(yǎng)方案

由各部門、車間的主要負責人，根據車間的生產任務、生產規(guī)劃、生產能力，對崗位進行合理評估，將崗位合理劃分為普通一般性崗位、特別關鍵崗位。根據不同性質的崗位，制定不同的崗位專業(yè)化、全面化的標準，并針對特別關鍵崗位制定科學的培訓計劃。

在特別關鍵崗的培訓方面，要注重員工全面化的培養(yǎng)，既要培養(yǎng)崗位的一般能力，還要培養(yǎng)處理關鍵問題的能力。

經過幾輪的培訓，逐步完成從專業(yè)化到全面化的崗位轉變。例如，先從某車間某類別的崗位開始，結合原有的員工晉升方案，對其進行相應的改變，進行試點性操作。根據試點情況，將信息進行收集、整理，再逐步改進、完善，形成新的崗位培養(yǎng)方案及企業(yè)員工晉升辦法。

2.根據設備采購計劃，做好人才培養(yǎng)應對

新設備的引用所帶來的問題，在專業(yè)化劃分的崗位中具有較突出的表現(xiàn)。鑒于新設備的先進性，可根據企業(yè)的年度設備采購計劃，提前制定培訓計劃。企業(yè)將各個車間、部門優(yōu)秀的設備操作、維修員工進行選拔，成立設備特別服務組，讓他們參與到新設備的選型、采購、調試的全過程，使其作為該設備的第一代使用者，全面性地培養(yǎng)。隨著對設備的不斷深入了解，編制相應的實用性更強的使用手冊、維修保養(yǎng)手冊等。通過對設備特別服務組人員的培養(yǎng)，慢慢培養(yǎng)出設備方面的專家，既使得員工得到全面化發(fā)展，也有利于提高設備的使用效率。

隨著企業(yè)設備特別服務組人員的能力不斷提升，企業(yè)再制定相應的人員培訓計劃，讓設備特別服務組人員最終成長為獨擋一面的設備專家，能夠針對該設備進行相應的人才培養(yǎng)，使其技術得到良好傳承，保證新設備成為一臺人人可懂、人人會用、人人會修的設備，而不是一臺需要廠家持續(xù)提供技術支持的設備。

3.對員工實施多崗位性鍛煉，促進員工全面發(fā)展

企業(yè)根據原有的晉升評估制度，合理地篩選部分優(yōu)秀員工，提供多崗位的鍛煉機會，保證其在專業(yè)化能力突出的條件下，能更進一步全面發(fā)展。

加強優(yōu)秀員工的多崗位性的綜合鍛煉。在這個過程中，要制定嚴格的考核管理辦法，保證能在限定的時間內，順利完成全面的培養(yǎng)。在制度逐漸固化后，將專業(yè)化、全面化作為新的晉升考核辦法，督促員工在日常工作中，形成全面化發(fā)展的意識。定期地針對某些專業(yè)性的能力開展人才選調工作。每年制定明確的人才選拔計劃，督促員工多種能力的培養(yǎng)。營造公平、公正的人才選拔氛圍，強化員工的全面發(fā)展的能力。

4.合理調整專業(yè)化崗位，優(yōu)化生產流程。

根據崗位性質、崗位工作內容，進行合理的崗位分析、評估，明確指出每個崗位所需的能力，將其作為崗位管理制度進行討論，最終確定。在明確崗位的能力需求后，適當將部分職能相近或者性質相近的崗位，進行合并，以達到精簡崗位的目的。減少生產流程，增強員工差錯處理能力，為生產提供便捷的通道。在崗位優(yōu)化的過程中，將原有的崗位員工逐步進行培訓，使其具備全面的崗位能力。在今后的崗位人員調整時，將專業(yè)化、全面化作為崗位能力選取原則，避免過于專業(yè)化而導致的生產流程環(huán)節(jié)的繁雜。

參考文獻：

[1]王春娟.科層制的涵義及結構特征分析——兼評韋伯的科層制理論[J].學術交流,2006(5):57.

[2]韋伯作品集——支配社會學[M].廣西師范大學出版社,2004:22.

[3]王春娟.科層制的涵義及結構特征分析—兼評韋伯的科層制理論[J].學術交流,2006(5):57.

[4]韋伯作品集——支配社會學[M].廣西師范大學出版社,2004:25.