日本長壽企業(yè)的經(jīng)營秘訣：盡精微，利他心；擇一業(yè)，終一生。

戰(zhàn)略文化層面：沒有使命驅(qū)動和愿景牽引的決策都是機(jī)會主義

使命和愿景是公司戰(zhàn)略的起點，解答了我們?yōu)槭裁创嬖冢约拔覀儗⑼翁幍拿}，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的重要來源，決定了我們事業(yè)發(fā)展的潛力和久遠(yuǎn)。很多日本企業(yè)都講使命，比如7-11是以提供生活上最便利的服務(wù)為宗旨，那么他就踏踏實實為用戶提供便利食品、便利服務(wù)，并不因為移動互聯(lián)網(wǎng)的興起和對線下的短期沖擊就放棄實體便利店的經(jīng)營，也不因為高科技、新能源等新興行業(yè)賺錢機(jī)會的涌現(xiàn)就輕易轉(zhuǎn)型。

日本企業(yè)談到他們的愿景，都是十年、百年的長程戰(zhàn)略，都是以更加寬廣的時空跨度來思考企業(yè)存續(xù)的理由和價值。所以今天日本百年企業(yè)已突破25000家，千年企業(yè)也有21家。

企業(yè)經(jīng)營層面：用戶是經(jīng)營的起點和中心

中國企業(yè)往往更在乎業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模、速度，更關(guān)注經(jīng)營的方法和體系，卻離經(jīng)營的本質(zhì)——“為用戶創(chuàng)造價值”漸行漸遠(yuǎn)。日本企業(yè)每天強(qiáng)調(diào)的都是用戶，大到汽車、航空等大型產(chǎn)業(yè)，小到售賣刺身壽司、豆腐包子的街邊小鋪，都在力求把用戶經(jīng)營做到極致。日本企業(yè)，少子化、老齡化，消費低迷、市場不振，用戶越來越少，惡劣的外部環(huán)境倒逼日本企業(yè)必須踏踏實實為用戶服務(wù)。

但中國的市場條件能維持多久呢？我們早晚也會面臨與日本企業(yè)同樣的市場環(huán)境。所以，一方面我們要回歸經(jīng)營的起點，從企業(yè)創(chuàng)立之初就要一直思考，我們的用戶是誰？我們究竟能為用戶創(chuàng)造什么價值？

另一方面，在日常經(jīng)營過程中，一切經(jīng)營工作都要真正圍繞以用戶為中心來開展，胸懷用戶、研究用戶、拉進(jìn)與用戶的距離、打通與用戶相關(guān)的流程、在與用戶連接的關(guān)鍵界面做到極致，為用戶提供一致性的體驗和極致性價比的產(chǎn)品與服務(wù)，真正聚焦做對用戶有價值的事。

公司管理層面：反求諸己，向內(nèi)進(jìn)攻挖潛、改善精進(jìn)

精進(jìn)是2018年四大經(jīng)營關(guān)鍵詞之一，是公司管理運營始終不變的話題。精進(jìn)就是不斷向內(nèi)進(jìn)攻挖潛，精細(xì)管理、精益求精、持續(xù)進(jìn)步、永無止境。

日本企業(yè)對自我進(jìn)步的要求、對細(xì)節(jié)的執(zhí)著是近于偏執(zhí)的，我們早就聽聞日本五星酒店管理曾經(jīng)對馬桶清潔的標(biāo)準(zhǔn)要求達(dá)到可飲用的級別。

比如無印良品的工作手冊《業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書》和《MUJIGRAM》，把開店前準(zhǔn)備、收銀臺業(yè)務(wù)、店內(nèi)接待業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)、商品管理、店鋪管理等全流程細(xì)節(jié)進(jìn)行了細(xì)致規(guī)范，甚至精細(xì)到每一件商品的擺設(shè)陳列、員工的裝束打扮、店鋪的清潔方法都事無巨細(xì)地作了明文規(guī)定和圖片說明，讓客人無論走進(jìn)哪家店鋪，都能體驗到同樣的氛圍和服務(wù)。

這非常有啟發(fā)和借鑒意義。我們的零售運營、制造、采購、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品管理、全價值鏈成本管控、人員效率管理、基礎(chǔ)經(jīng)營要素管理等系統(tǒng)職能都應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒日本企業(yè)改善精進(jìn)的精神，不斷面對問題、立足基礎(chǔ)、關(guān)注細(xì)節(jié)、專業(yè)精深、持續(xù)挖潛。

技術(shù)應(yīng)用層面：對待技術(shù)與概念不務(wù)虛名、不興偽事

在與日本企業(yè)的交流中，我們基本看不到各種眼花繚亂的商業(yè)新名詞。像國內(nèi)風(fēng)靡的物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、新零售、區(qū)塊鏈、O2O等技術(shù)概念，日本企業(yè)基本都不去講。

但不講并不代表沒有，比如7-11獨特的零售運營模式，其主要經(jīng)營環(huán)節(jié)幾乎全部委外，基本沒有自己的門店、物流和工廠，而是利用大數(shù)據(jù)技術(shù)根據(jù)周邊社群用戶需求，精準(zhǔn)開發(fā)并調(diào)整商品和庫存結(jié)構(gòu)，將日本本土2萬家夫妻店和就近170多個美食工廠、140多個配送中心連接起來，打造了一個強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)路由器與連接器。

所以，日本企業(yè)對待新技術(shù)概念并不唱高調(diào)，而是真正將其作為一種實踐應(yīng)用的工具，作為一種與用戶連接和互動的工具，作為一種內(nèi)部挖潛的工具，是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的。

企業(yè)家精神層面：利他之心，決定企業(yè)經(jīng)營境界

讓人印象最深的是，很多日本企業(yè)對暫時性虧損持有一種無所謂的態(tài)度。他們認(rèn)為比盈利更重要的是，企業(yè)存在的目的要為社會創(chuàng)造一點價值、要為社會留下一點東西。盈利只是企業(yè)經(jīng)營好的一個必然結(jié)果。

日本企業(yè)家確實也是這么做的。最負(fù)盛名的是我們熟知的、成功創(chuàng)辦京瓷和KDDI的稻盛和夫，原本早已功成身退的他卻在78歲高齡時應(yīng)邀出任破產(chǎn)的日航董事長，零工資投身于拯救日航的行動中，1年后日航實現(xiàn)了全球航空業(yè)三個第一：利潤世界第一、準(zhǔn)點率世界第一、服務(wù)水平世界第一，3年后日航成功重新上市。

日本企業(yè)類似的故事還有很多，比如豐田公司在經(jīng)營發(fā)展過程中始終立足于“追求人與社會、環(huán)境的和諧”這一利他的經(jīng)營原則；又比如松下公司始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為使命從事經(jīng)營活動等等。這些都是日本企業(yè)家利他精神的真實寫照。

自利則生，自利可能讓企業(yè)在短期內(nèi)獲取一定的生存空間；利他則久，利他才能讓企業(yè)真正實現(xiàn)基業(yè)長青。所以，我們在推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程中，也應(yīng)學(xué)習(xí)和秉承利他之心，堅守使命愿景，堅持做正確的事，回歸經(jīng)營的原點和本質(zhì)，不急功近利、不機(jī)會主義，而是與利益相關(guān)方攜手努力，共同構(gòu)建更好的商業(yè)生態(tài)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)發(fā)展。

所以，通過學(xué)習(xí)日本企業(yè)，就是要學(xué)習(xí)匠人精神，擇一業(yè)、終一生，通過長時間的實踐訓(xùn)練和經(jīng)驗積累，不斷精深我們的專業(yè)優(yōu)勢，與企業(yè)一道激流勇進(jìn)、爭做行業(yè)新時代的弄潮兒。