電信基層財務管理轉型之思考

徐成堅

【摘 要】本文介紹了電信基層財務管理轉型的涵義、模式及背景，結合日常工作，對如何做好基層財務管理轉型做了思考，表達了一些思想和建議，以供參考。

【關鍵詞】基層財務管理；價值管理；重在管理

大型集團公司的財務集中已經成為一種管理變革的趨勢，而財務集中作為現代化企業的一項標志，在正蓬勃發展的電信行業中推廣開來。在這一重大變革的推動下，我們基層財務部門如何轉型、如何管理值得思考。

一、財務管理轉型的背景

中國電信提出“去電信化”，要求各級企業跳出傳統思維，拓寬發展思路，遵循互聯網規律，快速響應互聯網需求，建設智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務領域延伸，不斷研究新的業務增長點。聚焦客戶的信息化新戰略，移動互聯網下新的商業模式，產品多樣化，服務差異化，中國電信為適應全業務經營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務集中和管理轉型。

二、財務管理轉型的涵義和模式

中國電信以省級公司為單位建立財務共享服務為平臺SSC，集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計服務，包括統一的會計核算、統一的資金結算、統一的報告編報、統一的檔案管理，統一的服務支撐。財務共享服務平臺由SAP會計核算系統、財務輔助系統、影像掃描系統和銀企直聯四大系統組成。據企業整體戰略規劃，執行落實公司會計稅務政策；為各分支機構提供專業、標準的會計服務，并根據標準化要求，管理會計報表及管理所需財務信息資料。地市分公司會計核算職能上劃后，財務工作重心轉向為業務提供良好服務與支撐、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度、為管理層和業務部門提供有價值的信息與決策支撐等財務管理職能。

三、如何做好基層財務管理轉型

如何做好基層財務管理轉型工作，這確實是一個比較令人困惑的問題，可能會沒有方向、沒有目標，價值管理工作不知如何實施，單純作業般的進行數據收集，整理工作，毫無成就感，價值管理工作難以量化。但是我個人覺得它應該有一個循序漸進的過程，可以從以下幾個方面來思考：

1.再好的管理架構也要由人來搭建，再好的制度也要由人來執行，所以電信企業應該給財務人員提供更多的學習機會，通過培訓學習全面傳導、貫徹資本市場理念和公司價值最大化理念，徹底進行觀念轉型，解決思想認識問題。提供機會讓財務人員學習更多的業務知識，讓財務人員學習更多的財務知識，以便于雙向的交流和溝通，讓他們在提高能力的同時更好地為公司價值最大化目標服務。公司不同層次的財務人員素質和能力的提升過程，是企業價值最大化的實現過程，也是學習型財務文化的塑造過程。

2.做好財務本職工作，就是把事情做的最好的執行文化，也是財務轉型工作的重要組成部分。執行文化包括四方面內容：

（1）執行目的，就是要完成任務，實現年度指標。

（2）執行動力，就是要發揮全員積極性；要由僅僅依賴領導者的個人魅力向依賴團隊的整體執轉變。

（3）執行過程，就是要準確理解和把握上級的戰略意圖和目的，但不能局限于某種僵化的形式和手段。

（4）執行結果。與過去重核算的財務系統相比，現在的財務工作強調的是管理，而且是通過信息化的技術手段進行非常精細化的一種管理，流程嚴密，不存在主觀隨意性，就以營收稽核系統為例，過去與支局核對營收款，總欠繳數相符且有明細就可以了。在現在的營收稽核系統里，營收款必須核對到每個營業員，有一個稽核不通過整個營業廳就不能發起報賬，從而導致營業款余額增大。這對我們財務人員的管理提出了很高的要求，因為該項工作的重點是要求營業員和稽核員都要規范的操作，不能出一點差錯，由于現在的營業員流動性強，業務素質參差不齊，要求她們每個人每天都能正確做到繳存營業款確實不那么容易。管理工作和核算工作不一樣，核算自己做正確就行了，但管理工作就是要發揚“釘釘子”的精神，要有耐心并督促相關人員把工作落到實處。營收稽核系統可以實時監控營業員每天的資金繳存情況，對于不繳、遲繳、錯繳營收款等情況了如之掌。這種先進的、精確的財務管控手段對于防范企業風險，提高價值管理起到了巨大的作用，今后將會運用到財務管理的各個方面。因此基層財務人員要調整好心態，不怕麻煩，以適應新形式下的工作方式。

3.2016年省公司對全省財務工作的要求中提到：各級財務人員應緊密圍繞集團發展戰略和公司重點工作要求，深入推進“互聯網+財務”轉型，更好地發揮財務價值管理核心作用，為全省完成目標作出新的、更大貢獻！財務價值管理，也就所謂的經濟增加值要大，反映了公司的盈利能力，它應該體現在企業的很多方面。對基層財務來講，規范財務基礎管理、優化全面預算管理、強化綜合績效管理、深化風險管理和內部控制等是提升價值管理的主要方向。如何提高收入和控制成本費用是公司價值管理的關鍵。增加收入一般都是前端客戶經理的事情，但財務對業務發展也起著一定的積極作用。公司的政企客戶一般都是大單位、大企業，財務核算一般都很規范，對電信業務發生的費用預算也是很嚴格的，包括金額、內容等方面均做了一些限制。此時財務人員應該積極與前端部門配合，在合同簽訂、發票開具等方面做好溝通和支撐工作，既滿足雙方合作的需要，又要不失財務底線，更好地增加企業價值。公司主要的成本費用大致分為人工成本、網運成本、銷售及管理費用等。之前對于成本費用的管理主要看它是否虛報、是否超出預算等，轉型后的成本費用管理有幾點值得思考：

（1）加強成本管控，不是刻意降低成本規模，而是要提高成本的產出效益。成本降低不是盲目的，在能給企業帶來收益的前提下，成本合理增加也是應該的，使企業的盈利水平能保持一定幅度的增長，而不是簡單的進行成本剛性控制。

（2）合理配置營銷費用。成本配置向重點區域、重點產品和重點客戶傾斜，加強客戶維系成本投入，嚴格管控壞賬成本等無效成本。對終端成本補貼、放號酬金的成本支出，定期結合發展用戶質量對成本投入效益進行分析，推進營銷政策和業務模式合理調整，促進資源合理分配。同時注重成本投入時點效益的把控，營銷成本投入進度適度提前于收入進度。

（3）精確管理維護費用。將維護各專業工作與相應的分類資產掛鉤，逐步建立完整的維護成本定額體系，督促維護單位和維護責任人執行，嘗試從整體使用和項目管理角度建立維護成本使用效益評測機制，使網絡運營維護成本的精確管理落實到實處。

（4）“營改增”后，增值稅專用發票的抵稅功能要充分加以利用，要求各業務部門能開專票的必須開專票。

四、提高資產利用—投資戰略

電信運營企業應憑借轉型契機對現有存量資源充分盤活和利用，實現基站在共建共享，有限控制投資規模，逐步降低折舊與攤銷費用占收入的比例，從源頭扭轉固定成本比重過高、抗風險能力較弱在局面，推進節能減排工作，通過節能設備更換和節能技術的使用，有效降低企業能源消耗，結合低碳生活理念，大力推進賬單、業務受理無紙化，做好企業用戶欠費管理工作，制定科學的信用和收賬政策，對用戶在繳費方式和習慣進行引導，加大銀行代收及用戶預存和自助繳費的比例，有效降低用戶欠費和壞賬成本。

五、財務集中促使基層財務人員轉型

一方面從事簡單的核算支撐工作，如對單據進行初核、案傳遞等；另一方面，從事較高難度的工作，如經營分析、預算分析、內控管理、收入管理、資產管理、稅務管理等。財務共享中心的建立，必須與財務管理轉型緊密結合，在基層公司需要培養了一批既了解了企業的經營規律，又精通財務管理知識的人員隊伍，通過觀念轉型和專業提升積極從事財務管理和運營支撐工作，從穩健型的核算人員轉為，創造型的財務管理人才。所以，需要進行財務內部職能的調整，在現有按財務專業劃分的職能管理模式基礎上，增加分客戶群提供財務支撐的管理維度，要進一步梳理完善財務內部的運營流程，優化調整財務內部組織架構，建立分客戶群營銷體系提供高效財務支撐的業務流程及組織架構，并最終建立以客戶為中心的經營財務體系。

參考文獻：

[1]石玉彪.中國電信財務集中和財務轉型的探析.《會計之友》2014年第2期.

[2]何瑛.電信運營企業財務轉型.endprint