淺析公路系統薪酬制度改革思路

陳相軍

當前，我國事業單位的體制改革正在逐步展開，薪酬的分配方式發生了很大的變化，傳統的薪酬分配制度受到沖擊，收入分配的市場化，分配權利自主化，分配形式多樣化，已經成為現實的客觀要求。改變公路系統現行的工資總量平均分配現象，更好地發揮薪酬分配制度在促進公路事業發展中的作用，調動員工的工作積極性就成為當前急需探討解決的課題。

一、公路系統薪酬現狀

科學合理的薪酬制度，是保障員工生活，激勵員工努力工作，提高工作效能的重要條件。然而，隨著社會經濟形勢的發展變化，公路系統薪酬表現出水平低、滿意度差、結構不合理、與工作績效相脫節等問題，一定程度上阻礙了生產力的發展和改革的深入，迫切需要加以解決。

1.工資結構問題

（1）公路系統工資實行的是職務等級工資制，職務等級工資制在工資構成上，主要分為職務工資和崗位目標管理津貼兩部分。職務工資是按員工職務的高低、責任的大小和工作的難易程度確定工資標準，是職級工資制中體現按勞分配的重要內容。在職務工資標準中，每一職務層次設有若干工資檔次，員工按擔任的職務確定相應的職務工資，并隨職務及任職年限的變化而變化，在一定程度上貫徹了按勞分配原則、建立起了符合事業單位特點的工資制度與正常的工資增長機制。但在傳統觀念的影響下，目前事業單位使用的職務等級工資制的計算方法過于簡單，而薪酬標準上的各職務序列起點工資和等級跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動特點，這種分配方式實際上使按勞分配成為表面的分配形式。同時以資歷決定薪酬的方法，無法準確體現員工的實際價值，也無法更好地調動員工的工作積極性，使薪酬的激勵作用很難發揮。

（2）崗位目標管理津貼，主要體現管理人員的工作責任大小和崗位目標任務完成情況，是工資構成中活的部分，各項津貼、補貼名目眾多，這些因素不能反映職工實際的工作能力和勞動價值。分配時又主要依據職工工作出勤率，缺少對工作能力的量化考核指標，使津貼分配沒有有效的考核支撐，使其失去了應有的激勵效應。

（3）在實際操作中，績效考核執行過程有缺陷，薪酬的激勵作用偏離。一方面在實施績效考核過程中，一些部門都沒有完整的考核制度，或考核工作流于形式，形成了事實上的“大鍋飯”；另一方面雖然管理規定已明確績效工資分配要與績效考核掛鉤，但是在實施過程中，員工的績效考核結果往往直接影響的只是他們崗位工資晉升，而與績效工資聯系不緊密，將工資活的部分當成每月必發的、隨工資發放的獎金，使活的部分活而不動，平分平均、人皆有之，導致干好干壞、干多干少都一樣，體現不出績效優先原則。

2.薪酬理念問題

（1）工資總量分配平均主義嚴重。公路系統薪酬分配一直以人員編制或實有人數及國家規定的工資標準為依據，統一核定各單位的工資總額，各單位干多干少、干好干壞，工資總額沒有明顯差別，工資總量分配平均主義嚴重。

（2）工資分配未體現效益原則，缺乏激勵機制。傳統工資項目繁雜，工資標準中檔次設置過多，檔差不大，增資幅度過小。工資分配主要是按學歷、資歷、職務和職稱，而不是按實際崗位、業績和效益分配。職工只要不犯重大錯誤而降職，工資就不會降低，作為活的津貼直接計入職工工資，未能起到應有的激勵作用。

（3）沒有引入勞動力市場價位機制。公路系統長期以來沿用內部分配標準，導致了員工薪酬和市場價格脫軌。有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位低于市場價格，導致對外沒有競爭力、對內沒有說服力的情形出現，造成單位想淘汰的人淘汰不出去，想留的人才卻又留不住，單位和員工隊伍優勝劣汰機制及市場選聘機制很難建立起來。

（4）薪酬增長模式單一，導向作用片面。目前公路系統加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。職工如想加薪只有兩種途徑：一種是職務提升；另一種是取得高一級專業技術職稱。這就使得員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化員工結構，也達不到職工的期望值，致使工作熱情下降，單位急需的骨干人才流失。

二、完善公路系統薪酬分配制度的對策

1.建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分

隨著公路系統體制改革工作的深入開展，及正逐步推行的人員聘用制，薪酬制度也必須做出相應調整。因此建立和設計出自主靈活、形式多樣、科學、合理、符合公路系統自身特點的薪酬分配制度已經成為人事部門急需解決的問題。

（1）薪酬制度改革要有利于調動職工的積極性和創造性。通過分配制度改革，營造吸引人才、留住人才和發揮人才作用的良好環境，建設一支高素質的文化人才隊伍，樹立能力為主意識和危機淘汰意識，形成單位與員工利益共享機制，激發工作人員的積極性和創造性。

（2）要有利于推動單位事業的發展。事業單位分配制度改革是按照社會主義市場經濟體制的要求而開展的，在市場經濟條件下事業單位要發展就必須建立起符合事業單位性質和特點的、以崗位績效工資為主體的收入分配制度，切實引入競爭和激勵機制，真正激發事業單位的生機和活力，從而實現單位事業的發展的目標。

（3）要有利于改革、發展和穩定。正確處理改革、發展、穩定之間的關系是檢驗任何一項改革成功與否的標準，檢驗分配制度改革成功與否也要以此為的標準。同時，正確處理改革、發展、穩定之間的關系也是順利完成薪酬分配制度改革任務的關鍵所在。

2.建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制

（1）建立一種只要員工的技術、能力有所提高，就可以獲得相應的獎勵的薪酬增長機制。為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道，可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業務，不斷提高自身業務水平，使職工將自身利益、事業發展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發展壯大。endprint

（2）量化績效考核體系 。 要以工作業績作為發放薪酬的依據，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統要完整、程序必須規范，從而能夠充分體現公平、公正的原則。通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀地評價，并堅持以評價的結果作為對兌現獎金等薪酬中（活的部分）的依據，不搞平均主義，積極調動職工工作積極性。

（3）注重精神獎勵因素 。物質需要的相對滿足，很自然產生精神需求，物質激勵只能滿足職工的一時需要，其積極性也是暫時的。而精神激勵能從根本上提高人的覺悟，激發人的熱情，因此，在運用物質激勵的同時，要特別重視對職工的精神激勵。 大多數事業單位往往忽略諸如目標激勵、教育激勵、競爭激勵、情感激勵、榮譽激勵等精神層面的獎勵，通過制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。

（4）注重公平理論在薪酬管理中的體現。 薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結果公平。過程公平是指薪酬分配要公正合理，結果的公平又分為三個維度，即自我公平、外部公平、內部公平。自我公平是所得要與付出相匹配；外部公平是要求自己所得與外部單位相同崗位的平均報酬相當；內部公平是自己所得與單位內部相同貢獻人的所得相當。薪酬管理的公平理念必須貫穿到整個薪酬體系中去，因此只有從整個體系入手，才能實現員工所共同認同的公平，才能使得員工對單位對組織有認同感、歸屬感、使命感。

三、結束語

通過薪酬制度改革，實現人才價值的公平，調動各類人才工作的積極性、主動性和創造性，開創公路系統發展的良好局面，必須在薪酬管理方面確立形式多樣、自主靈活的分配激勵機制，改變過去剛性的薪酬體系，優化薪酬結構，理順薪酬關系，強化薪酬激勵，實現激勵機制的核心動力作用，以薪酬分配辦法的科學化、合理化推動公路系統的改革和發展。

參考文獻：

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