“互聯網+”不等于“+互聯網”
——“IT生存法則” 之數字化生存

“谷工，集團正在制定新的3-5戰略規劃，其中重點提出要實現互聯網化，必須跟上互聯網+的趨勢，這部分的任務交給我們信息中心編寫了，你是IT大拿，就由你來主筆了?！薄?/p>

互聯網+？領導就是領導，總是能跟上時代的潮流，可這好像是互聯網公司主導的事呀！難道我們傳統企業也要主導這事嗎？

某集團信息中總工程師“谷大咖”陷入了沉思。

還別說，看各方信息，一會兒互聯網+，一會兒+互聯網，傻傻分不清。真要認真干起來，還真得分分清楚。

互聯網+是指基于互聯網對傳統業務的滲透。如各類互聯網公司，利用互聯網技術，通過對線下要素重組，提供不同于傳統體驗的產品與服務。

+互聯網是指傳統業務通過互聯網來提升業務發展效率。如各傳統行業組織，在原有線下業務基礎上，增加互聯網元素，通過線上線下協同，提升組織與業務效率。

深入探討，兩者模式相似的關鍵詞是融合、投入、風險。既兩者都需要互聯網技術與所開展業務的融合，缺一不可；都需要大投入，因要考慮線上+線下的協同運營，因此要持續進行人、財、物的投資；都存在不可預測的風險，做為先期探索者，難以避免的要經過試錯期，因跨界競爭，還要面對越來越多的潛在競爭者，結果難料。

更值得認真思考的是兩者的區別：一是主導權的歸屬問題，互聯網+以互聯網企業為主導者，傳統業務必須被重新改造，+互聯網以傳統行業組織為主導者，互聯網技術只是輔助工具；二是衡量成功的標準不一致，互聯網+以流量、用戶數、關注度等成長性指標，而非財務性指標做為衡量與估值的依據，而+互聯網則依然會選擇傳統的收入、成本、利潤率等做為是否帶來明顯改善的依據；三是對組織文化與人員素質模型的要求不一樣，互聯網+為了適應業務的快速迭代，追求組織的扁平化，人員的年輕化，+互聯網會在業務靈活性與組織層級化之間尋求適當的平衡，人員依然會保留相當多的老資格專業人員。

如果必須二選一，那么應該怎么抉擇呢？

首要，是想清楚目的。如果是后進者為了顛覆傳統市場格局，那最佳選擇是互聯網+戰略，以期通過差異化競爭策略，給客戶提供不一樣的消費體驗；如果是守成者為了防止被彎道超車，提高競爭門檻，提升客戶粘性，那么選擇+互聯網策略可能更適合一些，至少主動權在自己手里，可以根據市場競爭格局，在傳統模式與新模式之間，調整布局與業務結構。

其次，是掂量自身體量。如果體量小，便于調整，就可選擇互聯網+戰略，充分發揮互聯網的技術優勢，形成降維攻擊，在迭代中不斷進化；如果體量大，調整不易，那就選擇+互聯網策略，充分發揮精通業務的優勢，抬高門檻，先易后難，日積月累，逐漸轉型。

再者，是評估資源整合能力。如果是傳統行業龍頭，或有壟斷資源，就可能選擇+互聯網策略，發揮自身行業影響力，匯聚各方資源，輔以技術手段，實現業務生態鏈式拓展；如果在行業內無影響力，也沒有壟斷資源，就適宜選擇互聯網+戰略，通過技術優勢，從跨界邊緣切入，累積厚勢。

綜上，無論選擇走“互聯網+”戰略，還是選擇“+互聯網”策略，都不是一蹴而就的事，更不是簡單跟風那么簡單，確實需要深入思考、權衡利弊，但任何動作也不做，就真成了“溫水煮青蛙”，悔之晚矣！

——IT語錄：是“自宮”，還是“它宮”，都要“宮”！

“老公，快看，電視里在介紹“新零售”吶！線上線下拉通了，都是黑科技呀，太方便、太好玩了！周末咱也去體驗下唄？！”

唉，家里這位“剁手黨”就是易沖動，看來多多掙Money才是硬道理??！誰讓咱是顧家的巨蟹座呢？谷工搖了搖頭。

下期預告：機器人工廠≠無人工廠