理解需求與產能曲線

縱觀歷史不難發現，盡管很多偉大的企業領導兢兢業業地工作，但是公司業績不佳的情況卻時有發生。這怎么可能？當有人詢問員工：“為何貴公司正在苦苦掙扎？”最典型的回答有下面幾種：“溝通不暢”“部門之間不能齊心協力”或者“我們的改善無法持久”。為什么問題難以解決？關鍵可能就在于理解需求/產能曲線。

確定最大產能

讓我們一起研究一下產能。最大產能的定義是：生產流程中最慢的環節，也叫做瓶頸工序所能產出、提供的產品或服務的數量。比如在制造業中，瓶頸可能是車間里某一個特殊機器的產量。假設機器X就是瓶頸，它每小時的產量是10件，運轉時間是24小時×7天，那么整個工廠一周的總產量不會超過1680件（24小時×7天×10件）。

我們必須記住瓶頸可能出現在整個流程中的任何一道工序。它可能是出現在工程師那里（能畫出多少張圖紙），可能出現在原材料供應上（供應商的產量如何），也可能出現在消費者服務部門（一天能接多少訂單）。例如，在訂單輸入流程中，某位員工被要求確認訂單、核查客戶資信狀況，并確認工廠出貨時間。我們假設每個訂單需要10分鐘，每個訂單包含2件產品，這位員工一天工作8小時，一個星期工作5天，那么這個工序的產能僅僅是480件（8小時×5天×12件）。上述產能遠遠低于車間機器的產能，所以在這種情況下，產品的制造環節并非瓶頸工序，訂單輸入環節才是。

如果流程出現不穩定、不可預測的情況，那么瓶頸工序的產能每天都會變化。例如，如果機器出現意外停機，那么預計產能就會減少。倘若瓶頸工序在一天內出現在不同環節，那么我們就更加難以監測整體產能。舉例來說，假設瓶頸工序的前一個環節因為一批原材料無法使用而陷入凝滯，那么瓶頸工序就會變成上述供料過程。這樣的產能縮減可能僅僅持續數小時，亦或是數周。我們可以將瓶頸工序的最大產能在圖中表示出來，橫軸表示時間，縱軸表示產能。不穩定或不可預測流程的產能曲線更準確的形狀可能如圖1所示。

為討論方便，讓我們假設流程穩定、可以預測。一些工廠管理者可能有異議，他們認為自己有能力在需要時將瓶頸工序的產能提高100%。有很多辦法可以做到：加班、機器不做例行維修、讓機器在生產廠家建議速率之上超負荷運轉等。然而，這些辦法都不是長久之計。例如，工人長期加班，效率必然降低；不進行例行維修的機器也必然會出現故障（見圖2）。

因此，我們假設流程穩定、可以預測，我們在不影響機器未來性能的前提下，已經竭盡所能使瓶頸工序的產能最大化。現在我們可以在圖中加入需求曲線了。

圖1 瓶頸工序產能及不穩定狀態下的產能曲線

圖2 臨時提高的產能曲線

加入需求曲線

如果公司產品或服務的需求曲線低于產能曲線，會發生什么？這就意味著瓶頸工序（其他工序同樣）會出現多余產能。在這種情形中，工序中的工人們會變得有些放松。他們知道，如果出了問題，他們可以輕易地利用多余產能讓一切重回正軌。因此，如果某個供應商不能及時供貨，沒問題，我們的產能足夠，仍然可以在規定日程內完成生產任務；或者負責訂單輸入的員工想休假半天，沒問題，事情明天做也來得及。因為人們時間充裕，產品的質量，尤其是包含手工工序的產品質量將會更好。需求降低，稽查員也不會到處奔波、催促工人了。

試想倘若需求低于產能，公司領導會議將變成什么樣？公司的首席財務官可能會這樣開場：“如果我們坐視不管，本季度的盈利目標將無法完成。產品需求量遠遠低于預期，我現在有點著急了。”

運營總監說道：“是的，銷售團隊必須開始努力了，做點對得起工資的事。工廠急需訂單！”

“嘿！我們銷售團隊已經忙得不可開交了，但是我們的產品定價過高，缺乏市場競爭力”銷售副經理反駁道。

“公司的日常運營非常順利，我們的準時交貨率是有史以來最高的。”運營總監繼續吹噓，“次品率下降，我們的客戶應該更滿意。我們的日常經營費用也下降了不少。”

“停住。”首席財務官打斷道，“你的運營團隊也有責任。我注意到勞動力和機器利用率指標一直在下降。也許現在是時候裁員了。我們現在產品銷量不高，件均日常經營管理費用也不正常，我們可能需要削減日常經營管理費用。”他邊說邊環視了在場所有管理人員。

“大家別緊張。”公司的首席運營官終于說話了，“我們不需要裁員，我們可以想辦法擺脫目前的困境，比如降低產品單價吸引客戶訂單。我知道短期內這種行為會影響到公司的利潤率，但是我們必須把產量提上去。同時銷售團隊也應該抓住這個機會，向客戶保證產品出貨準時，讓客戶滿意。”

會議結束后，銷售副總裁把銷售們叫過來開了一個內部會議：“公司管運營的家伙讓我們出盡洋相！他們指責我們沒有盡忠職守。所以我們現在來個全線降價促銷，并向客戶保證產品出貨準時。”銷售們很高興，因為他們的收入主要靠提成，賣的越多收入越高。由于種種激勵措施，產品需求量開始上升，需求和產能的差距在慢慢縮小（見圖3a）。

現在需求曲線與最大產能曲線交匯。但是請記住，最大產能代表瓶頸工序的最大產能。所以當需求量達到產能的100%時，只有處在瓶頸工序的人們才會感到壓力倍增。其他工序的人們卻比較輕松。圖3b標明了工序數和需求量產能百分比。

圖3a 需求量上升

圖3b 瓶頸工序產能達到100%

第二次公司領導會議上，首席運營官果然很高興：“銷售團隊大展神威，產品銷量節節攀升。雖說我們犧牲了利潤率，但是這不算什么。如果銷量繼續上漲，我們有很大可能完成今年的目標。”

“我不想潑冷水。”運營總監評論道：“但是現在我們的生產遇到了一些問題，產量快趕不上訂單的進度了。我們大部分的工序沒有問題，問題還不嚴重。但我已經開始擔心，我們的良品率和準時發貨率都開始下滑。”

首席財政官插話道：“嗯，我們來看看你的利用率指標，看起來機器和勞動力利用率大概在75%，也就是說我們還沒有全負荷運轉，問題不大。你們做經營管理的總喜歡小題大做。”

銷售副經理說道：“好，這樣看我們達成共識了，銷售部門會繼續接訂單。”所以，需求量進一步上漲（見圖 4a）。

“大事不妙！”運營總監在第三次公司領導會議上大叫道，“工廠在許多環節都遇到了問題。維修區域堆滿了質量不合格的產品，都快放不下了，我們只好把它們堆到了倉庫外面等待維修。我們也不能按時交貨了，雖然幾乎每個人都在強制加班，但還是趕不上生產進度。這些訂單要毀了我們的公司。”

銷售副經理面帶微笑插嘴道：“等下，今年早些時候你還吹噓自己的運營團隊。現在我們訂單給你找到了，你卻開始抱怨！你們做運營的永遠也不會滿足。消費者已經開始懷疑公司的生產能力了。我們銷售團隊每天要花大量時間處理有關質量較差和不能按時交貨問題的投訴。我們不得不向客戶許諾大幅度優惠，以免他們選擇別的公司，但就算這樣客戶也不買賬！”

南轅北轍的指標

首席財務官說道：“我知道我們的指標一定出了問題。銷售額持平，成本卻突破天際。唯一有利的指標是勞動力和機器利用率，現在我們平均利用率上升到了95%左右。”

圖4b 超過100%產能的一些工序

首席運營官也有同感：“是的，董事會已經坐不住了。我們這段時間的運氣似乎不太好——訂單增加，工廠卻出了問題。你們盡量提高產能，保住客戶。也許我們需要聘請流程改善團隊想辦法讓公司重回正軌。”

之后，運營總監聘請了一些流程改善公司開展工作，試圖讓公司重回正軌。這些公司組成多個小隊展開調研，想弄明白發生了什么。與此同時，需求量超過產能100%的工序數量顯著增加（見圖4b）。

客戶喪失對公司的信任幾乎不可逆轉。越來越多的訂單超出約定的交貨日期，客戶開始打電話詢問情況。工廠經理開始為“優先”客戶催單，這種做法讓情況越發惡化，因為其他普通客戶的訂單更加得不到保障。由于喪失信任，需求曲線開始下滑，如圖5所示。

運營總監長嘆一口氣：“我上周周末終于不用加班了。廠里的節奏放緩了，我們的良品率和按時交貨率雖然沒有完全重回正軌，但是開始有了轉變。然而，工人們肯定會覺得我們是一群蠢貨，因為不久之前我們還天天加班，而現在卻無事可做。”

首席財務官：“是的，我同意你的看法，績效指標開始有所轉變。但是訂單量卻大不如從前了，這讓我很擔心。”他說著又看了一眼銷售總監。

“你可以試試去和剛剛被耍了的客戶談談,他們中的大多數人連我的電話都不接。接我電話的客戶希望我們可以提供數額巨大的優惠。銷售部的人每天都在哄老客戶，根本沒有時間去開發新客戶，這也影響了公司的績效。”

首席運營官說：“我們要留住老客戶。還有，那些做流程改善的人進展如何？”

運營總監說道：“他們才剛剛開始，前幾天他們給公司地板刷了漆。車間似乎看起來整潔了些。不過這對我們公司的績效有沒有影響仍然言之過早。”

客戶紛紛轉投其他公司，需求量曲線進一步下滑。顯然，沒有一年半載的時間來沖淡負面影響，這些客戶不會再和這家公司簽訂合同了。然而，運營團隊的績效指標又上來了，銷售團隊開始尋找新的客戶，因此需求量曲線開始趨于平緩（見圖 6）。

首席運營官拍了拍運營總監的后背：“你們運營團隊很有起色，按時交貨率和良品率都非常高。加班量也顯著減少，流程改善團隊讓我們回到了正軌。但是我現在開始擔心我們的盈利和銷售額了。”

首席財務官說道：“我開始擔心利用率的問題了。我們出貨量少了，相比之下日常管理開支上漲了。我認為我們想要達到預期利潤，就必須要削減開支。”

圖5 需求量增長放緩

圖6 需求量曲線趨于平緩

運營總監說道：“那么我們現在可以解散流程改善團隊了，這將為我們節省很大一筆開支。”

首席運營官表示贊同：“聽起來是個好建議。同時我們也要降低售價，提升銷售量，想法兒讓客戶知道我們又重回正軌了。”

一場改善活動在產生真正效益之前就這樣夭折了。瓶頸工序的效率還和原來一樣，因為改善團隊還沒有足夠的時間發現哪里才是瓶頸所在。這家公司將不斷重復如下需求量曲線（見圖7）。

當然，有許多因素能夠影響這條曲線，如宏觀經濟起伏、產品結構變化、新競爭者入場或是競爭者之間的價格大戰等。但是這些因素不會影響最大產能曲線，所以需求量曲線會繼續循環。

根據產品和服務的生產周期，曲線峰值之間可能相隔數月甚至數年。同樣的，峰值和谷值的大小也會變化，所以需求量曲線不會像圖7中那樣對稱。前文的產能曲線也可能會變化，特別是在“不可控”流程中。上述因素會影響企業領導的判斷，使他們不能及時找到問題的癥結。

采取措施獲取真正的增長

步驟1：流程穩定化（特別是瓶頸工序）

圖7 需求量曲線循環

如圖2所示，如果流程不穩定，我們就無法知道流程的最大產能。如果機器非正常停機、次品率較高、供應商時常出紕漏，那么最大產能每天甚至每個小時都可能發生變化。所以我們需要一個切實可行、有預見性的養護措施減少機器非正常停機，找出肇因，利用統計過程控制工具來減少產品的質量瑕疵問題，同時確保供應鏈穩定，和業內最關鍵的供應商建立良好關系以確保原材料供應。

我們同時要銘記，瓶頸工序可能出在制造領域之外的某些流程中。改善團隊也需要關注這些流程和領域，從而讓系統的流程變得更加清晰、可以預見。如果一家公司承接按訂單設計業務①又稱為專項生產，產量小，前期準備工作復雜——譯注，要想產品質量有保證并且按時出貨，那么制作工程圖樣就和車間生產流程同樣重要。當這些改善開始生效時，產能曲線就會變得平穩。

步驟2：打破瓶頸

一旦流程變得穩定，那么我們會更加容易找到瓶頸工序在哪里。改善小組要積極研究如何提高產能。有很多工具可以增加瓶頸工序的產能。例如，如果瓶頸工序需要頻繁變換模式，那么可以引用10分鐘內換模法②豐田公司首創，用來進行快速的模具切換——譯注。增加人手或設備也是一種辦法。但要記住的是，一旦某瓶頸被打破，那么瓶頸工序可能轉移至另一個產能較小的工序，這樣的話，總產能可能只提高了一點點。

步驟3：銷售、工程和運營團隊攜手合作

是的，不同部門是可以協作的。優秀的企業領導應該知道：如果企業想要成長，那么團隊協作顯然比個人成功更為重要。有許多方法可以做到這一點。當流程不可預測，不同部門的員工很容易互相指責。企業領導應該改善流程和工序而不是指責他人。

另一種可能打破部門間壁壘的方法是改變組織架構。采用“聚焦工廠”③指企業將相關的設備、工序和人員進行集中配置和管理，針對特殊細分市場的相對狹窄的產品組合組織生產，即在工廠的不同地方裝上不同的生產線，每條生產線擁有自己的運作策略，關注不同的運作重點——譯注式的組織架構，讓組織的重點聚焦在產品和流程上，而不是部門分工上，可以快速打破壁壘。

部門協作可以較好地管理需求與產能曲線。如果銷售團隊知道制造過程中的最大產能，那么他們就可以更好地控制接單量。銷售人員可以根據需求量上升（未完成訂單量上升）的情況和客戶約定晚點交貨，甚至推掉一些訂單。例如，某家公司銷售團隊根據瓶頸工序產能制定計劃，確保需求曲線不超過最大產能曲線。這家公司的準時交貨率一直接近100%（見圖8）。通過增加瓶頸工序產能增加最大產能，銷售團隊只接受可以完成的訂單，這樣一來公司就能得到了真正的發展。

結語

許多公司嘗試過引進精益管理和六西格瑪管理，但是成效各不相同。一些公司通過減少在制品庫存降低成本；另一些公司僅僅是想在調查問卷上回答：“我公司已經引進精益管理和六西格瑪管理。”希望企業領導在了解需求與產能曲線后，能夠明白引進精益管理和六西格瑪已經迫在眉睫。

六西格瑪可以減少公司流程中的變量。如果流程不可預測、不可控制，那么找到瓶頸工序從而確定最大產能是非常困難的。精益工具則可以幫助公司準確地找到瓶頸所在，提高瓶頸工序產能，從而提高整體產能。

圖8 真正的公司發展

但是改善過程有一個難點，即要保證足夠的時間來貫徹此類管理方法。前文的討論曾提到，“改善活動”只會出現在事情變壞之后——此時需求量曲線處于峰值（見圖4a）。對于工序復雜的產品線來說，找出瓶頸工序可能需要數月甚至一兩年。到那時，需求量曲線可能又返回了谷值（見圖6），公司尋求改善的愿望不再強烈。此時公司迫切需要減少成本，那么解雇改善團隊看起來就是個很好的選擇。要避免類似的情況出現，公司領導需要很強的決心才能讓改善活動繼續。

最后，商業活動分析師也能夠很好地利用需求與產能曲線。有一個經常在年度股東大會或季度回顧會議中提出的問題是：“你能夠告訴我們瓶頸工序的產能嗎？”或“為了提高瓶頸工序的產能，你都采取了哪些措施？”

如果企業領導不能回答上述問題，那就意味著這個公司的流程是不可預測的。一旦需求量上升，公司業績將會出現大幅度下滑。同樣，一些企業喜歡炫耀自己有大量的未完成訂單（他們的股價可能因此稍微上漲）。這些企業可能短期內安然無恙，但如果產品的需求量已經超過了產能，根據需求與產能曲線，該企業業績下滑只是早晚的事兒。

（史萬春 編譯）