我們非常擔心雄心勃勃的民營商業航天企業會陷入一種境地：技術突破了、星座建成了、業務開通了，但是再向上就難以突破盈利的天花板，最后陷入銥星公司當年的困局。

1、沒有清醒的發展方向，盲目參與競爭，或用自己的短板去與他人的優勢競爭，那么，利潤和發展空間會如何？企業的未來到底會怎么樣？

2、很多商業航天企業的產品沒有實質的差異，從體量和技術等方面來說也不占優勢，在激烈的競爭中可謂掙扎求生。然而整個市場其實正在謀求轉型，在這樣的機遇中，路子正確了，努力才有希望；路子不正確，前途在哪里？

3、如果一開始就把自己放在競爭者的位置，而且是弱勢的一方，瞄準的是已經出現天花板的發展機會；同時，采用的也是重復的已經為人所熟知的模式，企業的機會到底有多大？

這些應該是一家以星座運營為發展目標的企業不得不多想想的問題。我們不能夠假裝看不見這些問題，或刻意回避這些問題。正視問題、分析問題、尋找答案，將會為商業航天企業的模式建設帶去實質性的幫助。

產業天花板與創新的缺失

在一個藍海市場上，無論多么殘酷的競爭，都能造就一些成功者。這是商業活動的必然規律。而如果一開始就將商業航天定位在已有公司、并且是已有大公司的對立面，試圖在紅海中找到一條生路，應該說面臨的困難和阻礙都會高于常規，同時，更談不上創新，談不上突破性的市場；沒有創新，又不是藍海，如何打造和成就一個優秀的商業航天企業，就成為擺在我們面前的現實問題。

到目前為止，民營商業航天的主攻方向集中在以下四個方面：為國有制造商提供配套的分系統或者元器件；開發通信導航或者遙感應用服務；自行開發發射服務能力；自行開發星座并力圖實現運營。有一批企業在前兩類業務中具備了持續盈利的能力，并且在技術細節上具備了自主研發和創新能力。但在后兩類業務上，民營航天企業都依然在創業路上。

然而，這些都是國有航天企業和配套企業已經在從事的業務，特別是在發射和運營兩個龍頭環節上。需要知道的是，兩大國有航天集團并不是臃腫的恐龍，他們雖然飽受體制約束之苦，但同樣也在奮力尋求著新的方式和模式來適應商業化的環境。而這樣的努力還得到了行業主管部門乃至軍隊的積極支持。兩大航天集團都建立了自己的商業火箭公司和商業衛星公司，正在積極籌建覆蓋全球的低軌寬帶星座和高分辨率對地觀測星座。

面對這樣的競爭對手，民營企業往往借用馬斯克作為樣本，來表達自己的競爭優勢，包括機制更加靈活、管理成本更低、決策周期更短，等等。不得不說，對于一些分系統、元器件供應商和應用產品供應商來說，這些競爭優勢是成立的，然而龍頭企業卻不應采用這樣的思維方式。

“國企能做的，我們能做得更快更便宜?！边@本身就把民營航天企業放在了一個競爭的位置來思考，而且是不對等競爭的位置。企業所瞄準的，是已經被別人抓住的機會，試圖重復其他人已經在運行的模式，這可能給自己爭來發展的機會嗎？

強攻紅海市場的做法，經常發生在商業零售行業。新的競爭者強勢進駐某個已經成熟的商業社區，通過向消費者提供新的體驗來取得市場份額。能夠做到這一點，主觀上，競爭者必須擁有極為強大的資本力量；客觀上，對越來越追求品質的消費者來說，價格已不是敏感因素。

反觀商業航天領域，暫且不討論民營商業航天企業能夠動用多大的資本來“強勢進駐航天產業”、沖擊兩大國有航天集團，及如何沖擊，首先，客觀環境就為創企們擺下了一道“路障”——在以“降成本”為宗旨的這一輪變革中，客戶端永遠期待更低值；同時，永遠會有企業以更低價格進行惡性競爭......這是不是意味著，進駐這樣的市場，從一開始，就把自己擺在了非常被動的位置？

發射服務市場上，國有企業和民營企業的差距清晰而無需辯論。在衛星運營市場，特別是廣義的通信服務市場上，民營企業只怕也處在極為不利的地位。首先，兩大航天集團已經啟動了寬帶低軌星座的建造。雖然這是一項風險巨大的計劃，但民營企業恐怕連冒風險的機會都拿不到。在“物聯網星座”方面，我們已經知道，銥星這樣的移動通信星座可以用于物聯網，那么寬帶星座更可以用于物聯網。而且在國外，已經有一家名為Kepler的企業啟動了寬帶物聯網星座的建設，打算為用戶提供Ku頻段的上下行各10 Mbit/s通信服務。國內現有的幾個民營“物聯網星座”幾乎都是窄帶的，不但盈利能力有限，而且業務拓展的潛力也并不樂觀——窄帶物聯網的標準已經推出，這恐怕意味著這個市場正在紅海化。

所以，我們非常擔心雄心勃勃的民營商業航天企業會陷入一種境地：技術突破了、星座建成了、業務開通了，但是再向上就難以突破盈利的天花板，最后陷入銥星公司當年的困局。這不只是具體企業前途的問題，而是中國商業航天的產業格局如何打造成功并壯大的現實問題。

淺談藍海與商業航天的創新之路

市場已經證明，無論發射服務還是現有業務模式的星座運營，對于國內民營商業航天創業者來說都已經是紅海市場。藍海市場在于應用服務，在于從衛星數據中提取出有價值的信息和決策，為國民經濟和社會發展服務。這樣的服務必須超越傳統衛星服務，滿足更多細分市場上、更加細節化的需求。

其實，每個創業者都認同開拓藍海的理念。誰不想按照彼得·蒂爾在《從0到1》中談到的壟斷企業法則那樣占領小市場呢。在一個小市場里占主導地位，比在大市場、尤其是自身不占優勢的大市場中競爭，企業生存會變得容易很多。但是創業者們往往會受到兩種情況的干擾和誘惑，一種是“我在體制內就熟悉這個市場了，我認識無數客戶”，另一種是“為了讓企業生存下來，拔到碗里都是菜”。如果不能抵制住這樣的誘惑，往往會讓企業陷入紅海而無法自拔。從老總到員工，為了利潤微薄的訂單而疲于奔命。殊不知，這其中產生的沉沒成本和機會成本有多大......

如何才能發現和開發藍海市場？首先要明確，藍海市場到底是從哪里來的。藍海市場不是去和什么人競爭，而是要由企業獨立開辟，我們還是要從最終用戶的需求向上倒推。這樣的需求同樣有兩種情況。

一種是迫切需求長期得不到滿足，例如斯派爾公司發現，能源企業和能源用戶很難對氣候變化做出精確響應，因此在能源采購和使用上浪費巨大。于是這家公司決定發射星座，來向有關企業提供定制化的氣象服務，減少能源和采購費用的浪費。

另外一種是所謂的“破壞性創新”。這里所談及的“破壞”并不是指惡性競爭，而且民營商業航天企業也沒有足夠的資源去搞惡性競爭。所謂“破壞”，是指一家公司通過科技創新，低價推出一種低端產品，然后逐步對產品做出改進，最終取代競爭對手用舊科技生產的優質產品。這正是馬斯克在獵鷹九號火箭上采取的策略，也是皮特·貝克在“電子”火箭上采取的策略。

獨立思考是發現藍海的必要模式

真正的商業航天，是去創新事物。如果一開始將商業航天定位為已有公司、已有大公司的對立面，就肯定不是創新，也不會塑造出新的、優秀的大企業。

身處當今商業航天環境中的商業航天企業，最重要的是能夠獨立思考。我們的創業者無一不是高學歷、高水平，經歷過型號科研和項目管理考驗的高素質人才，獨立思考，可以說是他們的基本能力。

不過，來自體制內的高素質人才，往往容易陷入一種追求先進技術、模仿國外商業模式的從眾心理當中，而忽視了“我”的個性與獨特性。因此，這里所說的獨立思考，指的是一種跳出行業和局面來看趨勢與發展的能力。從型號、技術、日常管理和商務活動中跳出來，重新審視消費者的動向和行業的發展可能性，發現供給側的缺失和自己的機會所在。

其實，如果真能夠做到跳出來思考和謀略，中國商業航天所擁有的資源是很豐富的。但缺乏獨立思考導致整個行業的創業手段單一，容易陷入“誰比我先進就學誰”的思維定式當中。而富有創意的商業航天，應該以創造出更多的選擇為出發點。

至少，現有航天服務向消費端的延伸還遠遠不足，北斗的消費化進展比較靠前，衛星通信的消費化正在啟動，而遙感、氣象服務的消費化還沒有看到一個具有可行性的模式。然而相關產業基礎已經發展到了一個相當不錯的水平，例如前文所談的200多顆在軌衛星，以及世界最強的4G網絡、發達的手機產業、比肩世界先進水平的超級計算機、世界領先的電商產業等等。創業者們當然還是要為此付出足夠大的代價才能發現消費應用模式，打通產業環節。然而前景是繁榮而值得付出的。

其實，如果諸多創業者們大開腦洞，商業航天產業所能夠擁有的創新思路遠不止我們提出的這些。

我們所了解的宇宙人航空航天港在設定之初，就把推進創新、提供更多商業機會作為核心，努力培育出一個能夠充分發揮商業航天潛能的產業生態，而非關注短期的產值和效益。宇宙人目前也在努力通過自身努力與多方面合作，讓整個產業能夠找到更多的發展方向，獲得正面的回饋。同時，聯合商業航天界，把業務和服務擴張到相鄰市場，為整個國民經濟帶來積極而向上的競爭要素。

這些，我們有理由相信，都是航天事業本身的初心所在。