國外產品創新研發流程綜述

李茜

產品創新是企業發展的持久動力，一個企業能否持續不斷地進行產品創新，開發出適合市場需求的新產品，是該企業能否實現持續穩定發展的重要前提。經濟合作與發展組織對產品創新的定義是，為了給產品用戶提供新的或更好的服務而產生的產品技術變化。曼斯費爾德認為“一項發明，當它被首次應用時，可以稱之為技術創新”。從整體角度考慮，產品創新是一個系統工程，對這個系統工程的全方位戰略部署是產品創新的戰略，包括選擇創新產品、確定創新模式和方式，以及整體產品創新的過程等。企業發展有一個長期的戰略，產品創新在該戰略中起著關鍵的作用。尤其是在科學技術發展日新月異、產品生命周期大大縮短的新時代，企業產品面臨的挑戰更加嚴峻，不及時更新產品，就可能導致企業的滅亡。由此可見，研究前端產品創新問題是至關重要的。

一、產品創新流程研究概覽

Utterback是對創新過程建模的開拓者，把創新過程看作一個單獨的管理過程，包括創意生成、問題解決（輸出是原創的技術方案或發明）、實現執行（市場介紹）、擴散（造成重大的經濟影響）。還有一些學者在這個模型之上研究其他活動，Clark等提出了一個創新過程的關于重量級經理及貢獻的組織框架，Wheel等介紹了創意的開發漏斗，Cooper重點闡述了“從創意到實施”的過程，暗示了創新過程從創意產生開始，到實施投放市場結束。還提出了產品開發過程可以描述為階段-關卡順序，門徑管理系統（Stage-Gate System，SGS），這對之后的創新管理模型產生很大影響。

Hansen等研究了新產品開發活動中創意的創新價值鏈，類似于創意生成、篩選、開發及擴散的過程。但是只重點分析了大型分散的跨國公司，這個創新流程不適合小型、單個單元的公司。這些相關模型都是新產品開發（NPD）的原型，基本都認為產品創新過程是一個線性順序階段：創意生成、創意篩選、研究開發、投放市場。Hartono提出了一個整體性的三部創新過程，創意產生階段（結合外部伙伴和內部單元進行研發活動）、轉化階段（整合新創意轉為創新輸出）、運用階段（創新成品和公司績效）。以能力為基礎的開發新創意的模型，以整合新創意與公司能力為視角，在一個更寬廣的內外部知識資源及創新活動基礎上，研究新產品的創新流程。

Nagano等在已有研究的基礎上，提出了一個整合的創新管理過程模型，包括前期勘察、創意生成、構建策略、調動資源、執行操作和評估階段。Herstatt 等學者將新產品開發過程分為兩個階段，預開發階段和實施階段。預開發階段主要進行新產品創意的生成和評估，以及對項目的評估，實施階段分為產品發展、樣品測試、投入生產。然而，還有一些學者對產品創新流程持不同的看法。Shenhar 指出了沒有一個項目管理的單獨方法適用所有的情況，不認同一個創新過程模型可以涵蓋所有方面。

很多公司成功運用了不同的創新過程模型，Salerno探索了不同類型的公司適用于不同的創新流程，通過對72家公司及其132個創新項目的研究，依據項目的權變性提出了八個不同的創新流程及詳細原理的分類法，其中，個性化定制業務需要在前期創意生成階段于客戶共同完成，還有某些創新流程需要一個暫時中斷，需要等到相關市場的不確定性明確后，再決定產品的后續大規模發展和擴散。Mccarthy將新產品開發過程看作一個決策的復雜適應系統，以往大多研究都是將產品創新看作一個連續的、分階段的線性系統，而現在考慮較多的是新產品開發過程中的遞歸性、混沌性和涌現性等。

二、前端活動研究

Markham等建立了前端創新活動對產品性能的影響的模型，前端性能可以獨立地影響整個產品的成功、上市時間、市場滲透率和財務業績?？梢?，產品創新活動的前端研發活動至關重要。

Cooper提出的經典門徑管理流程是指導一個新產品項目從創意的產生的產品上市的全過程。它允許組織利用管理決策關卡將新產品開發的工作量劃分為幾個階段。在獲得批準進入下一個階段之前，負責給定階段的團隊必須成功地完成該階段內預先定義的一系列相關活動。門徑系統為新產品流程提供了一個全面概覽，以便于高層管理者進行更好地管理，這對之后的創新管理模型產生很大影響。門徑管理流程開始進行創意產生，階段1快速地對每一個項目進行初步調查，明確項目的技術和市場價值；階段2開展詳細市場調查和技術研究并構建產品框架，確定項目的產品定義以及下一階段行動計劃；階段3進行新產品的實際設計和開發工作；階段4在實驗室、生產一線以及市場上展開新產品測試與修正；階段5大規模生產并投放市場，進行推廣與銷售。其中每個階段伴隨各個關卡，是流程中的質量控制檢查點，為項目持續進行提供幫助。

Kim研究了新產品開發的模糊前端。認為模糊前端與普遍意義的開發階段不同，具有模糊、突變、量大、非正式等特點。對模糊前端從項目篩選和定義、時間維度、人員維度進行管理，為開發階段奠定一定的基礎。在門徑管理流程中，許多公司認為典型的門徑管理系統，模糊前端包括其中前兩個階段，并在關卡3用一個商業計劃將其結束，該商業計劃包括產品規格、經營與財務分析、詳細的項目管理計劃。Khurana 認為“前端”指創新過程的早期階段，即創意生產及評估、產品概念定義、項目計劃等，研究了新產品開發的前端模型，預先準備階段包括市場的機會識別和產品組合策略，之后形成產品的概念定義和項目計劃。Fred在研究預開發活動對市場定位和績效之間關系的角色問題時，認為預開發活動包括戰略計劃、創意生成、創意篩選、商業分析。最后發現市場定位對預開發活動起積極影響，戰略計劃和創意生成對新產品績效起積極作用。

三、具體創意研究

Franke研究了關于對新產品的創意問題，認為管理者可以從公司外部的類似市場尋找靈感或解決問題，擴大范圍不需拘泥于特定目標市場。最新2015年有學者研究了組織尋找新創意是公司創新過程的中心任務之一，具有一定經濟潛力。所以學界有必要對創意問題進行深入細致地探索。

第一，創意生成方面：Evrim以時尚行業為例研究創意產生的過程。他認為創意（creativity）是提出新點子或者是看待問題發現新角度的能力，主要是思考新事物；創新（innovation）是應用具有創造力的解決方案來豐富充實人們生活的能力，主要實際執行實現新事物。創意產生的七個過程：準備、調查、翻譯、孵化、啟發、證實、實現。第二，個人創意方面：Sok探索了個人創意和注重細節的平衡。如果只把重心放在創意上，會出現很多新穎、危險的點子；但重心放在細節上，會缺少新的創意。這兩種方法會限制個體對產品創新績效的貢獻，所以要結合使用。Christopher指出個體應該以一個“嚴謹、開放”的態度進行創新活動，嚴謹可以提供一個特定焦點的結構化的創新和篩選，開放并不意味著被動地接受任何創意，而是開拓性地開放和尋找創意靈感來源，只有置身于開放環境下的人才會獲得思想碰撞地火花。第三，共同創新方面：在知識經濟時代，企業的新產品創意開發階段，僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。所以在創意開發階段就應該與外部合作，進行共同創新活動。Ray以印度塔塔汽車公司生產的世界上最小的汽車Nano作為案例進行研究，發現供應商應該盡早融入在設計階段并參與組件設計，這種合作大大降低了成本，并有助于消除不必要的虛飾，同時重視功能性，以更好地迎合大眾市場。可見，用戶越來越多地參與到企業的各個創新過程，并扮演著舉足輕重的角色。

綜上所述，產品研發首先要了解客戶、市場及其需求，這是新產品開發的關鍵的第一步。然后進行市場分析和細分，確保新產品開發瞄準最有價值的市場機會，還要將客戶需求融入新產品和服務的設計和開發中，找出獨特的信息以使自己的產品與其他產品區分開來，不僅有利于創新活動，也增加了新產品成功面世的機會，作為新產品研發的輸入。新產品的創意設計是最為重要的一個環節，新產品構思和概念產生一般需要關鍵人群（公司或用戶）的專業知識和經驗，以及相關調查報告的數據信息進行創意生成，并且根據一定的選擇方法進行創意篩選，然后對新產品方案進行可行性評估，最后進行生產并投放市場。

（作者單位：西安航空學院機械工程學院）