供給側改革下煤炭行業人力資源管理

陳彥芳

隨著我國經濟的發展，社會的進步，涌現出越來越多的新型能源，而且為了滿足綠色環保發展需求，社會對于煤炭需求量逐年降低，煤炭價格也長期處于低位徘徊，使得煤炭供給能力一直處于過剩狀態，最終導致供應關系出現失衡。此外，隨著行業的進一步發展，供給側問題也逐漸浮出水面，煤炭企業經濟效益每況愈下。所以，為了使煤炭行業實現可持續發展戰略，需要實施供給側結構性改革，為煤炭行業注入新活力，幫助煤炭企業提高經濟收益。

一、供給側改革概念敘述

供給側改革本質上為優化供給側結構體系，以經濟學角度來看，供和求是截然相反的兩種力量，對需求進行擴大，能夠帶動供給，反之也是如此。需求側包含了出口、消費投資等要素，供給側則有文化精神、管理、生產資本、勞動力等要素。對于加速發展的經濟來說，出口增長并不顯著，消費同樣如此，但投資速度卻持續升高，因此貨幣M2就會出現較大增幅。增加的產能會出現在以技術見長的企業中，還會在低技術、低效益的行業內發生，這就是落后產能。隨著經濟全球化的進程不斷加快，我國提出了“一帶一路”戰略構想，利用產能輸出，拉動國內經濟快速增長，為可持續發展戰略提供平臺。但僅僅是產能輸出并不能滿足實際需求，“一帶一路”沿線的國家與地區，如果無法消化產能，就需要在供給側結構方面找到解決途經。換句話說，就是利用提高供給質量，對經濟結構進行全面調整，根據制定的流程與步驟過濾出低附加值、低效的產能，將勞動力、土地、資本等拉向中高端產業，進而在激烈的國際市場中獲得更多份額。市場能夠實現供給側改革，也就是在市場競爭中淘汰無需求產能，從而實現降低成本的目的。

二、供給側結構改革下煤炭行業人力資源管理存在的問題

1.企業的管理理念落后。首先，在目前的煤炭企業中，管理觀念比較老舊，不能滿足新時代發展需求，而且還沒有形成健全的管理框架，在管理環節中依然采取傳統的管理方法，管理理念十分滯后，不利于煤炭企業的戰略實施；其次，煤炭企業在崗位設計與崗位分析方面的工作還有待提高，即便有的企業已經開展了相關工作，執行力度也不夠大，不利于人力資源管理工作的有效進行；再其次，在煤炭企業人力資源規劃發展方面還不完善，所制定的戰略方針與企業實際發展情況不符，導致企業中資源與人力資本不能實現有效結合，無法將人力資本的作用完全發揮出來，還不利于企業的供給側改革；最后，在進行人力資源管理時，企業對于工作人員主觀能動性不夠重視，沒能幫助工作人員實現自我價值。

2.缺乏高素質的管理人員和技術人員。在煤炭企業健康發展的過程中，一線員工發揮了重要作用，是不可或缺的組成部分。但是由于煤炭行業工作環境較為艱苦，而且人才引進機制不完善，導致企業難以引進高素質技術人才，基層員工在技術與綜合素質方面還有待提升。在此大環境下，雖然煤炭企業已經著手加大人才引進力度，但在培訓工作方面開展的并不順利，造成煤炭企業技術人員與管理人員雖然能夠勝任崗位，但是還不夠優秀，對于工作中遇到的難題不能第一時間進行解決，在某種程度上限制了煤炭企業的正常運行，不利于煤炭企業的全面、健康發展。

3.人力資源過剩。目前，煤炭行業正處于發展瓶頸期，現有的經營模式無法滿足新時期煤炭企業對于發展的需求。此外，煤炭企業人力資源對于企業效益與工作效益間的關系不夠重視，造成二者間的矛盾越來越大，給企業帶來了巨大的負擔。特別是一些大型煤炭企業有著明顯的壟斷趨勢，依然有著國有性質，人力資源復雜，部門層級臃腫，對于煤炭企業的創新求變、加快改革進程等非常不利。不僅如此，在煤炭企業中擁有大量員工，一些身兼要職的人員并沒有對企業的經濟效益與產值產生積極的推動作用，但也將其納入到人力成本之中，造成人力資源嚴重過剩。

三、基于供給側改革的煤炭行業人力資源管理策略

1.加法。在供給側改革中，要對目前的人力資源進行優化整合，對人力資源進行更加合理的配置，對組織結構進行完善，提升管理效能，這樣能夠最大限度減少人工成本。對組織結構進行完善能夠壓縮管理層級，合并或撤銷一些過剩機構，通過精簡機構的方法使工作效率得到提升。此外，還要優化組織整體結構，對系統進行改組，盡量降低組織機構數量，合理消減組織層級，降低管理幅度，合并或撤銷冗余部門，進而能夠對強化內部管理有積極的促進作用，為成本高、效率低、效益差、人員多的問題找到解決辦法。在目前大環境下，要與實際需求相結合，對部門設置進行壓縮，在管理部門中開展“一長負責制”，使用業務主管制度，取消科級層級，壓縮礦業層。這樣做能夠幫助煤炭企業面對日益復雜的發展局面，整合資源，制定出有效措施。在落實制度的過程中，要提高人力資源整合力度，以調整組織結構為切入點。將原本的三班制度變成四班制度，三個班組負責生產，一個班組負責檢修，根據實際情況調整生產班組與檢修班組的工作時長。通過改變作業制度，能夠防止出現安全隱患，避免工作人員出現違規操作，在減少管理成本方面具有顯著成效。

2.減法。在煤炭企業對人力資源進行管理的過程中，要重點關注減人提效，提升工作人員生產效率，對人力資源進行全面管控。站在供給側人力資源角度來看，目前最有效的方法就是減人提效。現如今，煤炭企業通過全面落實雙控機制，形成了勞務派遣只退不補、只進不出的局面，難以對用工總量進行合理控制。要想在煤炭企業中全面做好“減法”，第一，就是要強化企業紅線感。通過調查顯示，我國的煤炭企業自去年在用工總量方面處于下降趨勢，嚴格管控用工總量已經成為人力資源管理中的一條紅線。第二，應該對新增項目用工量開展內部調劑，或對其開展勞動輸入，要以用工總量不變原則為先決條件。第三，在減少科級超編制現象來說，企業要制定靈活的職位退出機制，可根據企業實際情況放寬退休年齡。第四，企業可制定工資激勵制度，發揮激勵制度的杠桿作用，對工作人員的工資增減實施恒定政策。實施過程中可鼓勵單位開展工程承包，獎勵技術人員，發揮技術人員的主觀能動性，進而使其主動完成項目任務，減少外包，進而實現減少費用的目的，這樣能夠對用工總量進行嚴格管控。

3.乘法。首先，要對企業人才開展培訓工作，加大管理力度，特別是要將技能人才與技術人才的培養與教育工作放在首要位置。一方面，可對目前煤炭企業中的技術人才實施擇優選拔策略，部門管理者或企業領導可實施傳幫帶方法，對企業人才進行重點培養；另一方面，要在管理人員建設方面實施年輕化培養，為企業建立一支高素質、新形象的工作隊伍。單位領導、管理層人員要改變傳統觀念，解放思想，勇于承擔。不僅如此，生產車間應根據實際情況對重點崗位實施輪換制度，開展技術比拼、知識競賽等活動，加強人才培養工作。其次，對管理人員與技術人員崗位任職采取聘任制，明確專業技術崗位的工作職責、人員數量、資格評價等，在企業內部推行技術崗位與管理崗位的競聘機制。要遵照崗位實際需求選擇任職條件，對工作崗位進行人員篩選，選擇最佳人選。但有一點需要注意，那就是要對崗位任期進行考核管理，建立有效的激勵制度。再其次，對人力資源管理機制和運行機制進行優化，根據過往的工作人員考核評價，完善現有的人力資源運行機制，調整人力資源結構，這樣能夠提高工作人員與工作崗位的匹配度，進而實現按勞取酬、效率優先的進一步深化。當然，煤炭企業在進行管理制度與生產經營的改革過程中，要以工作人員為核心，并以此為基礎，選擇最佳的人力資源管理措施，調整人力資源管理結構，為煤炭企業的健康發展提供必要支持，使我國的煤炭行業能夠獲得更廣闊的發展空間。

（作者單位：山西晉城煤業集團成莊礦）