在VUCA時代,偉大品牌生生不息

郇玉萍

在動蕩時期，管理層的首要任務就是確保組織的生存能力，確保組織結構的堅實和穩固，確保組織有能力承受突然的打擊、適應突然的改變、充分利用新的機會。

——彼得 · 德魯克

2018年企業普遍面臨外部環境的巨大挑戰，商業環境進入高度的動蕩狀態，企業內觀自身也是矛盾重重，舉步維艱。戰略、品牌、管理、運營，無不時刻縈繞在創始人和管理者的腦海中。就品牌而言，由于目標市場中消費者行為的改變，加之信息技術、媒體的助推，很多企業已經看不懂、追不上市場的變化，談何創新和應對？然而，同樣在VUCA時代，無論是海外的百年企業，還是改革開放四十年中飛速發展的中國企業，都有可圈可點的品牌成長故事為我們提供借鑒。

這些標桿企業始終堅守企業的使命、愿景、價值觀，在打造品牌的過程中有效發揮公共關系的策略作用，在VUCA時代，為企業在目標消費者心目中建立差異化形象，使其區隔于競爭對手，有效表達差異化，在紛亂的世界中讓品牌脫穎而出。無論時代如何更迭，公共關系的核心價值道德準則沒有改變，一旦公眾知曉足夠的事實和真相，就會做出理性的判斷，企業和公共機構也將因此獲得應有的理解、認同，形成共識并采取響應的行動。

“像喜馬拉雅山一樣永恒”

從普通到優秀，從優秀到卓越，從卓越到偉大，時間是最好的檢驗標尺！“Everlasting as the Himalayas”，像喜馬拉雅山一樣永恒！這一信條在友邦保險初期就成為公司努力的方向。

把握機遇，始終以創新思維引領企業的發展。友邦成立近百年來，公司經歷了多個經濟周期、公司始終選擇走品質這條路，堅持“以品質為導向”的發展策略。20世紀90年代以來，當中國在為加入世界貿易組織WTO幾經受挫的時候，時任AIG掌門人格林伯格四處發表演講，倡議美國政府給予中國永久性最惠國待遇，并盡快完成與中國的“入世”談判。1992年，友邦保險回到中國大陸市場，1994年，友邦保險幫助中國復旦大學、北京大學等五所重點大學建立精算中心，為中國市場培養了大量精算人才。畢業于復旦大學的友邦中國區首席執行官張曉宇表示：“友邦中國區不管在過去幾年的發展中，還是未來的新五年戰略中都有‘變與‘不變的部分。而中國市場的強勁潛力以及我們對基本策略、價值體系的堅持，都讓我們對未來的業務再創新高充滿信心。”堅持品質導向和以客戶為中心的經營理念，將保險服務角色升級至“健康管理伙伴”，通過不斷了解細分市場需求，對產品和服務進行優化和升級，滿足客戶的保障需求。2018年，友邦與微醫的合作計劃，是公司實現“全程健康友保障”全新品牌定位的重要一環。

通過與中國知名財經媒體、金融保險行業媒體和的深入溝通，友邦保險的全新形象正在深刻影響中國保險市場的從業者及友邦中國的目標客戶群體。透過友邦自有渠道、友邦卓越營銷員渠道的傳播，友邦倡導的保險理念、保險產品和高品質服務正在植入客戶心中，也吸引了更多高學歷、對自己的職業發展有更高目標的人才。在改革開放時期成長起來的友邦帶頭人張曉宇也成為本土杰出人才的代表，作為復旦大學碩士、北美精算師、上海保險學會精算委員會副主任，他帶領中國團隊提出的五年計劃三大業務策略，為友邦中國發展描繪了藍圖，再塑行業新標準，讓世界了解認識了中國市場、中國英才。偉大的品牌吸引人，崇高的事業留住人。

百年創新 人才為先 理念引領

Avaya源自AT&T;、朗訊貝爾實驗室，是一家致力于幫助世界各地的企業將通信和業務戰略與運營相整合的公司，在成立之初，就專注于靈活、創新、優化的目標，百年歷史的新公司始終活躍在創新的第一線。植根于中國市場的Avaya，正在擁抱變革，從傳統電信運營商轉變為通信軟件和平臺服務供應商，應用人工智能和區塊鏈等創新技術，打造開放生態系統，賦能合作伙伴和客戶的業務創新，助力Avaya全球和中國客戶的數字化轉型與升級。

在公司業務持續轉型和升級的過程中，公司的人才策略也與時俱進地進行了調整，以便更好地滿足業務發展的需要，與公司整體戰略相對接。從2017年開始，公司推出了專門為銷售事業部量身定制的全球銷售/售前工程師管理培訓生計劃。該計劃為期12個月，旨在吸引和錄用優秀的應屆畢業生或者行業工作經驗在3年以內的高潛力人才。該計劃的實施，加速了Avaya公司作為雇主的品牌知名度和市場口碑的進一步提升，更豐富了多元化的人力資源結構，為銷售隊伍注入了強大的活力，為公司培養具有多樣性技能、高效跨部門協作、敏銳的銷售思維以及客戶和解決方案為導向的銷售人才。

經過一年的培養和磨練，在迪拜舉行的海灣地區信息技術展期間，公司為全球首期共計50名畢業生舉辦了隆重的畢業典禮儀式。公司首席執行官Jim Chirico親自給每一位畢業生頒發畢業證書并合影留念，顯示了公司最高層對此計劃的重視。Jim Chirico表示，他們會在現在和將來對人才培養和發展方面做持續顯著的投入，在引領行業創新、人才發展和多樣性的承諾體現在方方面面，銷售/售前工程師管理培訓生計劃就是其中之一，是 Avaya正在進行中的深刻的文化轉型的一個典范。

有效溝通的重點不在于證明自己的正確，而是找到雙方的共同點。特別是在移動互聯網時代，信息瞬息萬變，品牌如何能夠在最短的時間內引發共鳴？Avaya的新時代人才戰略正在帶來潛移默化的效果，更多年輕人正在通過管理培訓生計劃源源不斷地進入Avaya。通過在社交媒體、科技人才社區和科技類新媒體的互動，Avaya云服務和區塊鏈技術從抽象概念具體到實際應用，科技服務助力傳統銀行完成數字化轉型與升級的故事和最佳實踐，正在媒體、行業客戶的業務專家和專業技術人員、大學生群體中傳播。心懷夢想的人們，在打造定制化研發的統一通信與協作以及客戶體驗管理解決方案過程中，發揮著各自的創想，公司提供的各種創新機制，也進一步釋放創新平臺的能量，助力中國企業走向全球，引領世界。

沒有成功的企業，只有時代的企業

沒有成功的企業，只有時代的企業，這是海爾CEO張瑞敏2012年9月在香港科技大學講座的題目。面對充滿不確定性、不連續性的市場，如何提高人的生產力呢？在工業時代，是以人、財、物、科技為前提，而在知識經濟時代，則改為人、財、知識、管理。在過去30年中，海爾始終以自我變革的形象出現。2005年，海爾開始了自我革命的新征程，張瑞敏提出“人單合一”的全新管理模式，開啟了海爾這家傳統家電制造企業擁抱互聯網，并向數字化轉型的序幕。“人”就是員工，“單”表面上看上去是訂單，本質上就是客戶資源……人單合一也就是把員工和他應該為客戶創造的價值、面對的用戶資源合在一起，把員工的積極性發揮到極致，充分調動了人的善意，企業做到了在保持業績增長的情況下，完成組織的變革。通過自我管理，實現了從員工向企業家的轉型，每個一線員工都可以發展成為卓有成效的管理者。

在互聯網時代，消費者正在通過廣泛的線上、線下渠道，影響生產企業的產品設計、定價策略、營銷方式、渠道售后服務，從原來的B2C向C2M的演進。“人單合一”解決了大企業病的問題，是解決企業員工執行力不強、治理科學管理的后遺癥的方法，是VUCA時代快速反應市場需求、激勵員工、滿足企業存在基本功能，即營銷與創新的切實可行的解決之道。通過管事、管人、管機制確保了創新的體制，創造了企業生生不息的動力，實現了員工與企業的雙贏模式。

2018年11月，最新的《哈佛商業評論》全球版，刊登了名為《科層制的終結》的封面文章。文章主要以海爾為研究對象，或者說正是海爾的管理實踐，支撐了科層制終結的判斷。這可能也是以中國企業為研究對象的管理文章第一次登上《哈佛商業評論》全球版的封面。回顧海爾30年的發展歷程，應該不止三次登上HBR，但這次有些不一樣。海爾的自我顛覆、主動變革，一次次顛覆重生，并創立了海爾特色的管理論。在公共關系上，我們可以歸類到思想領導力，張瑞敏的管理案例曾兩次入選哈佛商學院教學案例，沃頓商學院、瑞士洛桑國際慣例發展學院等也與海爾保持著經常的聯系與合作。張瑞敏先生是踐行德魯克博士現代管理理論最具代表性的中國企業家和思想者，他的智慧和勇氣讓他自帶光芒，引領中國企業在變革的世界中，不斷突破已有的成就，實現轉型，成為偉大的企業、時代的企業。