勘測設計分承包管理工作的現狀與思考

陳東運，韓鵬輝

(中國電建集團西北勘測設計研究院有限公司,西安 710065)

1 勘測設計分承包業務概況

勘測設計分承包是指將工程勘測設計業主中的一部分工作分包給具有相應資質的單位的行為。按照分承包工作的內容可分為科研類和非科研類。科研類分承包主要有：① 計算分析；② 模型、材料試驗及檢測；③ 工程檢測分析，等。非科研類分承包主要有：① 勘測、設計工作；② 區域經濟調查分析；③ 移民、環保專題調查及評價；④ 環境監測；⑤ 勘測設計項目生產資料采購，等。勘測設計項目進行分承包的主要原因有：本單位無相關技術專業需要其它擁有相關資質的單位協助、本單位人力資源不足、業主委托或因經營合作等目的、數據及設備采購等。

為了規范和指導公司勘測設計分包業務，根據目前分包管理中的實際現狀，2015年修訂了《勘測設計分承包項目管理辦法(試行)》，明確勘測設計分承包業務的流程:① 專業設計人員根據項目設計需要發起分承包立項；② 專業技術部門、勘測設計項目部、相關主管部門審批；③ 分包商選擇、價格談判； ④ 合同簽訂；⑤ 開展分承包工作；⑥ 獲得成果并評價驗收；⑦ 支付分承包合同款；⑧ 供方工作評價；⑨ 結束。在整個分承包業務的過程中，委托方的專業設計人員、專業技術部門、項目部負責人、分承包業務管理部門以及各級業務主管領導根據不同的職責和分工分別負責分承包工作的質量、進度、費用管理等工作。分承包業務執行過程中，以表單填報和審批的形式進行，主要有：① 分承包立項審批表；② 供方資格評定表；③ 供方選擇審批表；④ 合同會簽評審表；⑤ 成果驗收表；⑥ 供方評價表和合同登記表等表單。

勘測設計分承包業務是一項系統工程，需要各部門與項目部之間密切配合，將整個管理過程規范化、程序化、信息暢通化，形成一套系統的操作規程，從而達到經濟、優質、高效的目的，因此根據分承包工作的特點，加強對分承包過程的管理顯得尤為重要。

2 勘測設計分承包管理中存在的問題

(1) 項目部對分承包工作的把控偏弱，對分承包費用的控制力度不夠

勘測設計類分承包工作一般是由相應專業設計人員根據設計工作的需要發起，并策劃工作內容、確定進度要求，在分承包工作階段對質量和進度進行控制，而項目部在分承包工作中，主要是對分承包立項和成果驗收等進行審批，由于一般的分承包工作的專業性較強，項目負責人員不一定對各類分承包工作的專業技術、行業規定、市場行情熟悉，因此不能很好地代表項目部對分承包工作的進度和費用進行把控。

項目部是勘測設計項目的第一責任主體，要求根據項目進度控制好勘測設計工作的整體節奏，協調專業間的配合和完成時間，而專業設計人員往往不能從滿足整個項目進度考慮去控制分承包工作的時間要求。在分承包工作的費用方面，項目部應當重視項目成本，積極主動的控制分承包工作的費用，而目前分承包工作的費用主要是由分承包工作歸口部門進行控制的，因此應加強項目部對分承包業務的成本意識。

(2) 分承包供方良莠不齊，分承包工作質量、進度控制力度需加強

勘測設計分承包供方在資質、業績、人員素質等方面有優有差，在分承包工作中往往從自身成本控制的角度考慮，不愿投入足夠的人力、物力，在進度方面存在不嚴格執行計劃的情況，個別供方質量意識不強，對工作方案制定不夠合理，工作成果不能進行認真的審核，導致發包方獲得成果后要花費大量人力和時間進行校審、驗收，造成人力浪費和技術風險的增加。

(3) 對于單一來源以及短時間內出現的大量勘測設計業務等情況，不能順利的開展分承包工作

隨著國家對水電行業要求的不斷提高，環境保護、移民、社會穩定評價等專業提出了新的標準和要求，致使一些分承包工作沒有足夠的滿足要求的供方進行選擇，加之有些工程地處西藏等社會環境或自然環境敏感地區，環境影響評價等分承包工作只能委托全國為數不多的科研院所或當地相關研究機構進行，因此供方的選擇和分承包合同談判的難度非常大，往往導致需要花費更多的費用，并且在專業工作方面失去主動性，對工程項目正常進展形成制約因素。

對于輸變電工程、道路橋梁設計、景觀設計等一些常規的勘測設計工作，雖然勘測設計單位具備設計能力，但當大量的勘測設計任務涌現，由于人力資源的限制無法勝任時，就需要通過分承包的方式借助社會力量來承擔部分勘測設計工作。市場上的勘測設計單位實力有強有弱，一些分包單位的設計習慣和產品規定存在差異，初次合作往往需要互相適應與磨合，在改變設計習慣和滿足成果格式要求上花費大量的時間，導致分承包效率大大降低。

3 加強分承包管理力度，提高勘測設計業務質量

分析勘測設計分承包管理中存在的問題，結合工作實踐，對勘測設計分承包業務提出以下建議和措施。

3.1 強化項目部在分承包工作的責權利

針對項目部對分承包工作控制力度不足的情況，應加強其對分承包工作的策劃、審批、費用控制、成果驗收、供方評價等職責，并將對項目的分承包管理工作納入項目部考核體制。項目部應按年度或按階段對勘測設計分承包工作進行策劃，斟酌開展各項分承包的必要性，列出分承包計劃，計劃內容應包括分承包名稱、責任專業、進度要求、費用預算等，并以分承包計劃為依據，對項目的分承包工作進行控制。項目部應在立項審批中對分承包工作的必要性和工作內容進行確認，并參與到分承包的合同談判和驗收工作中，并在分承包工作完成后對供方的工作質量和服務態度進行評價。

為了提高項目部對分承包管理工作的積極性，應將分承包管理工作納入項目部考核當中。對于分承包費用管理，應嚴格按照項目分承包計劃的費用預算執行，對于在計劃外的分承包立項及費用超出計劃的，應說明原因并提出申請，嚴格執行審批程序，對于分承包費用有所節省的，以產值獎勵等方式劃撥給項目部和專業部門。

3.2 加強分承包過程控制，保障成果質量和進度

分承包質量控制的過程可分為事前、事中、事后控制。

(1) 事前控制是在對分承包供方進行選擇時，對潛在供方進行資格評定，市場準入和資格資質評審，對供方的技術實力、質量體系、人員配備、工作業績、從事類似項目的經驗、針對分承包工作提出的技術方案等進行評價和確認。確定合作供方后在合同條款中對成果的質量要求、進度要求、責任風險要進行明確的規定，對供方指定的工作人員的級別和業務水平也要進行嚴格把關，工作開展后發現不能勝任工作的盡快聯系供方予以替換。

(2) 事中控制是在分承包工作執行過程中，與供方保持密切的聯系溝通，實時掌握工作進展，把控工作質量，通過對分承包成果的審核與評價，對產品質量和進度進行全面控制。通過實時與供方工作人員溝通方案、聽取進度匯報、審查產品質量、進行驗收評價等方式確保供方工作得到有效控制。在進度控制方面，不應局限于在合同節點上的成果催要，而應主動溝通協調，掌握供方投入的人力資源及工作開展情況，根據實際情況預估能否按時獲得合格成果，若發現進度有所滯后或質量無法保證，需通過各種層面與供方溝通，要求其增加人員投入、制定趕工方案和質量保障方案，必要時與供方約定激勵和懲罰措施。對于發現確實無力按合同規定完成分承包工作的，應果斷解除合同并采取應急補救措施。事中對供方質量和進度的控制的最直接手段就是要將產品驗收與合同款的支付緊密掛鉤。

(3) 事后控制是對供方的評價、分承包成果的整理應用，當完成一項分承包工作后，對供方的技術能力、人力資源投入、溝通服務態度、產品質量水平等進行考核評價，對供方進行分類分級，為后續分承包工作的供方選擇提供資源和參考。

3.3 加強供方庫管理，簽訂框架協議，充分利用社會資源，提高分承包效率

為了加強對分承包供方的管理，提高分承包工作水平和效率，需要針對合格分承包單位建立供方庫，采用“合作前資格評定、合作后評價分級、供方庫動態管理”的方式篩選出一批合格的供方作為資源儲備，當有急、難、重的任務時可以通過供方庫盡快確定分承包單位。

對于因人力資源缺乏或時間要求緊迫需要進行分承包的勘測設計任務，應在事前進行供方儲備，摸清市場行情，通過邀請招標、競價談判等方式從眾多潛在供方里選擇出較為理想的供方，與其簽訂合作框架協議、確定服務模式和價格水平，當具體勘測設計工作急需依靠外部力量完成時，就可以省去一部分審批流程、尋找供方和合同談判的過程，在框架協議之下直接開展工作，將大大節省時間，提高分承包工作效率。

4 結 語

勘測設計工作是工程項目的靈魂，勘測設計分承包是勘測設計工作過程中的一個組成部分，對分承包的管理直接影響到勘測設計產品的質量、工程項目的進展和業主的滿意度。加強分承包工作的管理，充分合理地利用外部資源作為勘測設計工作的必要補充，將會大大增強勘測設計單位的競爭力，節約成本，促進企業健康發展。

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