淺談建筑工程施工成本管理存在的問題及對策

徐高勇

湖南省沙坪建設有限公司 湖南 長沙 410000

1 概述

中國經濟的飛速發展，各式各樣的工業與民用建筑項目不斷的開工上馬，以及眾多市政基礎設施工程建設的方興未艾，為廣大施工企業提供了越來越龐大的市場規模，但是，相伴而來的，建筑市場的競爭日趨激烈，施工企業不斷增多，一度形成僧多粥少的局面，且各地推行最低價中標法或合理低價中標法，加之中國加入WTO國外企業的進入并引進國際工程管理慣例，投標價格逐級走低，施工企業為了盤活、利用現有資源，不得不優惠讓利，為中標不惜以接近甚至低于工程成本價作為投標報價，中標后盈利空間非常有限，管理稍一不慎，就會出現虧損的情況，在這種情況下，施工企業的項目管理特別是對成本的管理與控制顯得非常關鍵。

長期以來，我國推行定額制度，隨后，隨著工程招投標制度的引進推行并不斷完善，各地的工程報價還是基于定額進行但以一定比例優惠下浮。實際操作中，下浮率有大有小，從幾個百分比到百分之一、二十不等，有些單項工程甚至達到百分之三、四十，形象地體現出了“定額不定”的現象。因此，各地施行的計價標準改為建設工程消耗量標準，取消了定額的名稱，遵循的主要原則為定量不定價，價格僅為參考作用。而國家施行的工程量清單計價規范的核心內容，在筆者看來，是要求企業建立自己的定額標準，要求企業不斷改進管理，采用新的施工工藝與技術措施，自行決定施工成本并報價。因此，企業工程項目的成本管理決定著自身的工程報價，以及市場競爭能力。

建筑工程項目施工階段成本主要由人工成本、材料成本、機械應用成本、具體措施項目成本、不可預見成本和相關稅費成本等六大部分組成。具體包括所耗費的主材，構件材料，調轉攤銷成本，機具臺班成本、租賃成本，工程人員工資績效以及工程施工部等組織在項目組織過程中發生的全部成本。工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動中非常重要的環節。加強工程項目成本管理與控制是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。

2 建筑工程項目施工階段成本管理存在的主要問題

隨著改革開放不斷的推進，國際工程施工管理的先進經驗得到廣泛傳播，國內工程管理也充分吸納借鑒了一些好的做法，有力提升了工程管理水平。但在施工階段成本管理方面，還存在以下幾個問題。

（1）全員成本控制的體制機制還未有效形成一是全員成本觀念還未有效行程，由于缺乏必要成本控制大局觀念教育和引導，項目管理相關部門，只注意自己的“一畝三分田”運行不出差錯，不會過多的把控費用，認為成本費用主要是施工部門、控制部門的事情。二是全員成本控制的制度未有效建立，運行機制未有效運行。在施工各部門具體職責中，只有少數部門、少數崗位將成本控制放在崗位職責中，整個建筑工程項目施工如何有效地控制成本，還未成項目管理最頂層制定，更談不上很好的運行。三是成本管理“一崗雙責”責任落實不到位。項目管理人員未真正做到管項目也要管陳本，很多人員不太關注自身所管業務成本的責任，忽視了工程的最終效益是靠大家共同協作、共同發力來實現的。如搞采購的只注重優等高價的材料，而實際不需要，這樣難免會增加成本。

（2）項目管理“三要素”協調成本把控不到位一般來講時間、質量、費用是工程項目管理的鐵三角，三個因素必須相互包容、相互支持，才能在最短的時間內，完成最高的質量，花費最少的費用。而實際工作中，片面的追求某一方面，而忽略其他方面的情況大有存在。如質量管理過程中，過分的關注項目質量，存在只要質量好一切都沒問題的思想，對花費了多少費用不太關注，雖然這樣保證了項目質量，但無形中提高了工程造價、甚至影響工程進度。如很多情況下為趕工期，不惜代價投入大量的人力物力財力，隨意簽證，工期是滿足了要求，結果造成了因搶進度增加額外的費用。或者由于不太注重工期管理，造成了工期延誤，自然項目費用也會增加。

（3）成本控制管理水平未與時俱進一是在現實項目施工過程中，施工經理或者項目經理管理水平、能力素質參差不齊，甚至由于項目拓展太快，經常會出現項目經理由缺乏資質或者缺少項目施工經驗的人員擔任，由于能力匹配不上項目管理要求，會造成了項目管理控制不當或者失控的局面。二是由于缺乏持續長期的項目管理經驗學習，國外國內、行業內外一些好的成本控制經驗做法得不到很好的應用，造成成本控制水平也得不到提高。實際上國外工程項目成本管理經驗豐富，還有很多管理方法和管理技術都值得消化學習，但現實情況是，很多時候項目經理都不太注重先進經驗的應用。如國際上成本控制管理信息系統應用廣泛有效，但國內應用很少。三是成本管理責、權、利的關系沒有理順，制度缺失、管理低下、權責不明，造成了成本過高的不良局面。

（4）施工成本的事前測算不夠項目施工過程過程中，往往只關注主體工程推進，具體主體工程實施的細節、方式方法、成本控制等事前分析策劃得不夠，對一個項目只關注事后核算，事前算贏理念沒有形成，對如何在施工前，對項目要素重新調整測算缺乏，使工程施工人員不清楚項目成本指標，不清楚一段時間內的成本監控計劃，更不清楚具體的技術方案、實施措施、經濟考核和合同約束，造成項目經理不能實時了解費用成本花費情況，不能實時采取措施彌補不足，導致項目費用使用不受控。

3 加強建筑工程項目施工階段成本管理的應對措施

（1）強化成本事前預算在成本計劃實施前，利用成本事前預算根據施工方案、器具材料準備、施工隊伍能力素質等對項目進行整體成本預算。一是預算用工總量，明確項目采納的底線施工人員費用單價。二是預算全部材料、資料以及相關成本，重點包括重要預制設備、主要材料、輔助材料以及其他相關條目逐條測算，確定交貨地點、單價、交通運輸類型等。三是預算機械器具及成本。根據機械器具型號、數要求、使用期限等進行費用測算。同時，還要計算突發的器具租賃或后買器具的費用，嚴格對重要器具核定臺班。四是預算其他費用。涵蓋項目管理部門人員工資績效、辦公管理費用、財務管理費用等。根據上述預算，就可以確定施工器具、材料和用工大概的控制范圍，確定成本控制目標。

（2）嚴格執行項目成本控制計劃必須明確，所有的施工必須在有嚴格的計劃前提下，才能實施。一是根據項目預算情況，嚴格認真的征集大家的意見、組織相關人員反復討論，根據項目所需的器械、材料和用工等，以及項目的重點難點，策劃好成本監控的辦法和措施，實時測算采用上述方法后能否取得好的效果，并實時修訂完善，以此制定降本壓費目標。二是嚴格執行成本控制計劃。精簡機構，劃分好職責權限，優化好業務流程，徹底打破五臟俱全的臃腫項目運行團隊。同時根據嚴細管理需要，對費用進行翔實分解， 制定任務指標，壓減各類開支，達到開源節流的效果。

（3）控制施工合同管理風險要深入了解施工合同的各項內容條款，特別是具體細節。在具體施工過程中，由于施工內容變化，造成了額外的投入，這塊項目經理要及時與業主溝通協商，簽署增額合同，增加項目費用。要嚴格執行合同，對合同具體項目、風險控制點、關鍵環節重點說明與提示，向施工人員進行明確交底，督促落實合同擬定目標，避免由于糾紛造成損失。同時還要時刻通過手機、攝像機和筆記本記錄業主方違約記錄，項目經理部在履行施工合同期間，應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據，作為今后索賠的有力證據。

（4）嚴格分包項目成本管理現實中很多建筑項目都是EPC項目，但總承包商由于受技術、器具、人才等方面影響，很少具備整個項目獨立施工的能力，必然會采取包工包料等方式將部分工程分包出去。一是做好資格審查評定，選取實力強的分包商，堅決杜絕掛靠資質、魚龍混雜的施工游擊隊，并與分包商簽訂翔實的施工條款，明確付款條件，簽署責任清單，督促分包商履行職責。二是強化分包商的施工監管。每天組織人員到現場了解情況、詢問進度，幫助協調解決實際困難，確保項目進度、質量總體受控。三是要建立分包商事務臺賬，清晰記錄分包商收付款、領取的材料機械款、預留保證金等事項，便于全方位掌握分包商經營活動動態。

（5）嚴格簽證索賠管理現場簽證是項目成本失控的很大風險點。建立簽證索賠管理制度，明確簽證流程和注意事項，杜絕隨意簽證、盲目簽證的情況，督促嚴格按照合同條款。但同時，對履行了簽證手續，完成了工程相應變更，并加以實施的工程內容，要建立臺賬，留下翔實正確，督促建設方按簽證付款。如建設方不承認或者扯皮，可以適當利用監理第三方認證或者必要的法律手段，確保施工單位自身利益得到保障。

4 結束語

建筑工程項目施工階段成本管理意義重大、責任重大，需要各方力量，同心同向協同推進，才能取得較好的效果。作為工程項目管理人員，必須堅持學習好的經驗做法，不斷在實踐中予以應用，提升項目成本管理水平，為建筑項目創造更大的經濟效益打下堅實的基礎。