設計院實施EPC項目風險研究和管控要點分析

王元陸

中鐵工程設計咨詢集團有限公司 北京 100071

1 概述

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行項目全壽命周期實行管理的全過程[1]。在EPC模式中，不僅包括具體的設計工作，也包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作，是指專業設備、材料的采購；其內容涵蓋施工、安裝、試測、技術培訓等[2]。在項目的決策、實施和允許階段，通過組織、技術、經濟等措施，加強設計管理，實現項目增值，規避技術風險已成為一種方式。設計院承接EPC反映了市場專業化分工是必然趨勢，也反映了投資方規避風險的客觀需求，是一種國際通行的工程建設項目組織實施方式，是工程項目管理的主要管理方式之一[3]。

在設計院在實施EPC項目過程中，與其他主體作為項目主體一樣，同樣存在合同風險、組織風險、技術風險、管理風險。而對這些風險進行識別、分析、處理、消除的過程中通常遵循層次分析法、掙值法和關鍵鏈法。

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是將與決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。在進行EPC實施風險控制中，區分主要矛盾、次要矛盾，以便于等有利的消除風險[3]。

另外，就項目主體承接EPC項目而言，其自身的優勢、劣勢、機遇、風險是必須討論的問題，即應進行SWOT分析。SWOT分析法又稱態勢分析，是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等因素，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，用系統分析的思想，將各種因素相互匹配加以分析，得出一系列結論，有一定的決策性。

2 設計院實施EPC項目的SWOT

2.1 S-優勢（strengths）

（1）設計院對設計的主導優勢。設計是整個項目的關鍵環節，決定著施工的質量、施工難度，影響施工工期。設計院承接EPC對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，便于工程項目建設整體方案的不斷優化，回避項目無創新點的不足與風險。

（2）可實現設計、采購、施工各階段的合理交叉與融合。設計院承接EPC可以有效模式可以有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，克服項目質量、進度、費用目標無法實現的風險。

（3）提高工程質量。設計院實施EPC項目，因項目實施主體明確，人員配置簡潔，責任明確，便于在項目的設計階段將工作質量風險消除在圖紙之上。

（4）縮短工期。設計院實施EPC項目，通過使用關鍵鏈、層次分析、掙值等現代管理手段，并優先利用在項目的決策階段及施工圖設計分階段，使得項目在規劃及詳細設計方面得以優化，回避了項目超期風險。

2.1 W-劣勢（weaknesses）

（1）理論豐富實踐不足。設計院實施EPC項目的管理理論豐厚，但設計院多為沉浸在大中城市四角天空下的高級知識分子，面對社會經驗豐富，以及合同法的執行不到位，常存在管理有余而執行不足。

（2）受牽連概率較大。設計院實施EPC項目時，有施工管理隊伍的設計院很少，在實施EPC想中，不得不將工程進行分包，而國內拖欠工資、以次充好等工程實施不端行為很多，設計院顯得鞭長莫及。

（3）人員儲備不足。近年來，由于經濟低迷，設計任務量不足，設計院人員離職率較高，人員儲備不足，這對于設計院實施EPC是很嚴重的風險。

3 風險管理策略

通過對對設計院實施EPC的SWOT分析，不難發現設計院實施EPC的風險在于：設計院自身優勢無法發揮而劣勢發揮得淋漓盡致。給出如何風險管理策略：

（1）利用關鍵鏈法，對項目的關鍵因素進行分析，做好資源配置，以求早發現風險，并給予消除。

（2）利用層次分析法，對制約項目實施的因素進行分層、分級、分類，優先處理關鍵風險，并通過動態分析，進行實時監管。

（3）利用掙值法，對制約項目實施的計劃與結果進行分析評價，以便早發現風險，并進行糾正。

4 結論——管控要點

設計院實施EPC項目的風險不外乎管理、組織、合同、技術風險。其管控要點在于：

（1）項目財務管理。以短期資金與長期資金聯合使用，并依據層次分析將其權重進行優化，以便于項目資金的最優化使用，避免資金鏈斷裂風險；

（2）物的管理。對于項目所需物質不僅要關注價格，更應該關注生產周期、運輸、存放、吊裝等輔助型因素。

（3）組織管理。為回避組織風險，在進行管理機構設置時，應嚴格考核人員特別是管理人員的聘用。

（4）合同管理。應尋找第三方機構對商務合同進行標定，對做好風險對沖。

（5）技術管理。應采用三審制模式對技術方案、實施方案、施工圖進行審核，并做好歸檔工作，以備追溯。