高質量發展背景下凹山選礦廠的標桿管理實踐

曾 翃

(馬鋼集團南山礦業公司)

我國的經濟已由高速增長階段邁向高質量發展階段，推動高質量發展是當前和今后一個時期的發展思路，在日益競爭的市場環境下，如何抓住機遇，實施成本優先戰略，提高企業的管理水平，轉變發展理念向質量效益型轉變，提高競爭力，是企業所面臨的問題。標桿管理(亦稱基準管理或對標管理)是指圍繞提升企業能力和實現發展目標、瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己、超越標桿、追求卓越，同時也是組織創新和流程再造的過程，是企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一[1-3]。為此，馬鋼凹山選礦廠利用標桿管理在生產經營方面進行了實踐，探索出了一條適合該企業的管理模式。

1 凹山選礦廠存在的問題

(1)凹山選礦廠入選原礦為極低品位原礦，礦石硬度大，鐵金屬嵌布粒度細，難磨難選，含少量硫、磷。

(2)該選廠是建礦60多年的國營老礦山下屬的二級單位，人員老化，平均年齡在46歲以上，人員結構不合理，人員生產效率較低，存在結構性缺員。

(3)部分設備老化，日常維護成本高。

(4)成本居高不下。

2 凹山選礦廠標桿管理的具體做法

對該行業內的一流企業進行對照分析，選取一家標桿企業作為模仿學習對象，選取各項指標中重要性、關鍵性的指標，收集信息資料，匯總分析數據，深入細致結合實際情況制定出企業目標值。找出差距和原因，通過與多部門的溝通交流確定自身企業的內部發展目標，制定實施行動方案。選取的指標有：①全員勞動生產率，考察人員的生產效率；②主要輔助材料的消耗，鋼球單耗；③磨機作業率，考察設備的故障率和運行效率；④臺時能力，考察整個生產系統的順暢性；⑤電耗指標，電力消耗在選廠的成本中占比最大，占總成本的60%，控制好該指標，可大幅降低生產成本；⑥精礦品位，考察產品質量；⑦實收率指標，考察原礦中有多少有用金屬被回收，考察選別效果。

3 針對存在的問題應用標桿管理的具體對策

(1)人力資源優化。對于人員渙散、人浮于事的情況，通過人力資源優化，優化崗位結構，設置崗位多元化，一崗多能，培養復合型操作人員，減少人工成本。新設備引進后對崗位人員定期培訓，對轉崗人員進行一對一、手把手培訓，使轉崗人員技能盡快達到崗位要求。建立考核制度，通過績效管理激發各級人員的工作積極性和創造性，賦予各級領導在獎金分配上的一定權限，通過實踐，使人員勞動生產率大幅提高。

(2)嚴格控制外購成本。對于鋼球、襯板、皮帶、篩網等大宗輔助材料，采取與廠家承包的形式，利用信息平臺在市場上尋求多家供應商采取招投標的形式與承包商進行多輪談判磋商之后，與信譽度良好的廠家簽訂購貨合同，并要求廠家在質量上做出質量承諾和使用周期承諾，保證大宗輔助材料的價格合理，質量滿足生產需求，要求鋼球廠家派人監督加球情況，對鋼球的損耗降到最低，使鋼球單耗下降，從而有效控制成本。對于進口設備零部件的更換，在國內市場上尋求性價比高的替代產品。

(3)針對電費占總成本比重較大的特性，采取避峰就谷的用電措施，以及部分設備在不影響生產的情況下每天定時停轉，嚴禁空車運轉。對于供水環節，實時觀察水位高低的變化，調整閥門，減少水泵的運轉臺數。另外，使用新型的節能設備替代老式的能耗高的設備，并且尋求電價優惠政策。

(4)不合格產品問責制。嚴把質量關，以質量就是效益為切入點，加強生產過程的質量監督與控制。針對近兩年入選原礦性質改變、產品質量不穩定且質量不達標的情況，推進工藝改進，在提高產品質量方面進行有益探索。首先，進行流程考察，根據考察結果決定在工藝流程中增加淘洗機，并通過小范圍內低成本試驗，使工藝參數不斷優化，產品質量穩中提升，解決了產品品位不穩的問題。啟動不合格產品問責制度，建立健全考核機制，通過勞動競賽激發工作熱情，實行上道工序必須對下道工序負責制，一旦下個班次出現不合格產品 ，該班次也連帶擔責，從而杜絕不顧設備運行情況強行生產的情況。

(5)管控運營成本。采取一系列行之有效的措施，降低使用成本。對部分先進設備的維護采取與專業維護公司合作的方式，按年簽訂設備維護費，定期保養。通過系統化的培養制度定期培訓崗位操作人員，提高崗位人員的設備操作、維護能力，提高職工專業素質，控制設備維護成本，提高設備使用壽命和可靠性，形成一整套崗位標準化操作規程，使操作簡便易行，通俗易懂。定期維護，減少設備故障率，降低維護成本。

(6)尋求稅收優惠政策，降低稅費成本。凹山選礦廠是某礦業公司下屬二級單位，入選原礦來自于另一個二級單位的采礦場，該采場的服務年限超過15 a，按國家規定實際開采年限在15 a (含)以上的衰竭期礦山開采的礦產資源，資源稅減征30%。

4 標桿管理的選取原則

在選擇標桿企業時，應選擇同行業、同規模、工藝模式相近的企業，在指標選取時，應遵循重要性原則，且不能拘泥于相同指標的對比，部分指標只具有參考價值，但不具備可比性。例如：鋼球的消耗指標通常是同行業中很重要的對比指標。由于凹山選礦廠入選極低品位原礦，磨選工藝與標桿企業不同，礦石經過粗、中、細三段破碎后，再經過超細碎工藝，通過磁選機甩尾，剩余的礦石進入球磨機磨選，不是所有破碎后的原礦都進球磨機，而且拋尾的數量不能夠準確計量。因此 鋼球的單位消耗指標就不具有可比性。但可從另外一個角度來考慮該指標的對比，即每生產一噸鐵精粉，需要多消耗多少鋼球，即噸精礦鋼球消耗。經修正后的指標即具有了可比性。

5 結 語

凹山選礦廠在利用標桿管理的探索過程中，邊模仿邊創新，以投入產出理論和系統論為指導，利用先進的模式和精益管理理念，進行本土化改造，重新思考和設計指標，對于可比性的指標詳細重點比對，縮小差距，重新調整標桿指標，不斷修正；對于不可比的指標，修改成可對比性指標后，循環往復，不僅對指標評價，而且對過程進行評價，創造出了全新的最佳經營管理模式，達到了良好的效果。