煤礦企業基層人力資源管理研究

范勇軍 陳邦春

(攀煤集團花山煤礦)

人才是企業生存和發展的第一資源，是支撐企業文化和發展戰略的重要智力基礎。縱觀企業人力資源管理的全部歷史，大致經歷了經驗管理、科學管理和文化管理3個階段。相比于其他行業，煤礦企業，尤其是煤礦基層人力資源管理大多數仍處于經驗管理、科學管理階段。對如何加強煤礦基層人力資源管理的科學化管理水平，從以下幾個方面進行了論述分析。

1 關注關鍵勝任能力，做好人員調配

人力資源管理的目的就是合理使用資源，最大限度的提高人力資源的使用效益。根據人力資源管理中的“能級層序原理”和“要素有用原理”[1]，在進行人力資源調配時，應做到選擇最適合本崗位的人員，而不一定必須選擇最優秀的人員。也就是要抓住職工的“關鍵勝任能力”，把握住“人適其事、事得其人、人盡其才、事競其功”的原則。

在煤礦企業基層員工的調配過程中，首先應做好基層領導干部的選用。在配備基層領導班子時，要充分做到“關鍵勝任能力”相匹配，根據每個人的專長合理搭配，組合成一個團結并具有戰斗力的領導班子。根據一線生產過程中注重現場管理的特點，選擇的區、隊長的首要條件應該是在生產一線長期工作過，具有安全生產現場操作經驗的。同時，應該具有一定的管理能力，在一線員工中具有較強的號召力。政治思想過硬，能將上級部門的各項方針政策、任務指標較好的分配至一線職工。而基層領導的學歷情況可以作為一個側面條件加以考察，而非一票否決的條件。

在一線操作崗位的人員調配過程中，基層領導干部必須把握住每位職工的特點，并根據每個工種所需要的特點合理的進行調配。例如：將體力好的人員安排在清掃浮煤的崗位上；把反應靈敏、思維活躍的人員安排在支架工、采煤機司機、掘進機司機的崗位上；把善于發現并鉆研問題的人員安排在電鉗工的崗位上等。同時，基層領導干部必須改變傳統經驗管理的粗放模式，實現人員管理的制度化、科學化。

在日常的人員管理過程中要充分發揮“薪酬制度”的調節作用。良好的“薪酬分配”政策能有效的調動職工的生產積極性，能使一線職工的才能得到充分的發揮。職工的工資分配必須分級發放，充分體現出職工的技能水平的高低和勞動量大小等因素，工資分配要向臟、苦、累和技術含量高的崗位傾斜。在不斷完善“點薪制”制度的基礎上，可增加特殊津貼制度，實行“一企兩制”的方式，以此來發掘有特殊技能、突出貢獻的人才。

2 重視績效考核，公正、客觀的評價每位職工

績效管理就是制定、評價及改進員工在本職工作崗位上的工作行為和工作成果的管理過程[1]。績效管理的應用對規范企業的績效產出過程有著非常重要的意義，是企業可持續發展的重要保障。有效的績效考核管理措施可以使員工的行為與組織的目標更高地保持一致，還可以促使員工在工作中以實際行為確保組織目標的實現，有助于企業做出正確的人力資源決策。

長期以來煤炭企業都屬于勞動密集型產業，工作環境較差，一線從業人員的文化水平差異較大，導致煤礦企業僅僅采取了基于工作結果的單一績效考核方法，忽略了過程控制。例如：礦企每個月對基層單位的考核中基本都是以生產任務的完成情況為指標，忽略了生產過程中容易出現的影響生產的各種不利因素等。由于煤炭生產條件的復雜性和多變性，這種單一的考核方法有時不能客觀、公正的評價不同員工在不同的工作條件下所付出的勞動，同時可能會引導員工追求短期目標，對整個企業戰略目標的實現增加負面因素。所以，煤礦企業應該建立基于員工特征、員工行為和工作結果3種績效考核方式相結合的模式，對每個生產單位、每位員工進行全方位、全過程的考核。

2.1 全過程的考核員工的工作行為

準確地說，績效考核應體現在每天的日常工作中，特別是對于管理人員，每天均應記錄下員工的工作狀態，依據組織統一的量表將員工工作中有關的事項記錄在案。并將這些記錄在每個考察周期末匯總，即為績效考核的最終結果。煤礦企業在月初下達生產指標的同時，應該同時建立生產條件動態跟蹤小組，對生產過程中地質條件、機械事故、原產料供應和下級單位的工作狀態的變化進行實時的評估，并根據評估結果及時調整生產指標，作為月末考核的重要指標。基層單位應該建立起針對班組生產過程的考核制度，例如采煤隊每天的評分制度和掘進隊每天的進米考核制度，實時評價班組每天的生產任務的完成情況。班組應該建立針對每位職工的考核記錄表，每天考核每位職工的生產積極性和工作效率，以拉開班組人員的薪酬待遇，調動職工的生產積極性。

2.2 全方位考核職工的工作狀態

每位職工的工作具有多個表現方面，并且很多員工績效的信息被組織內外不同的人員掌握，因此可將上下級、同事等對于每一個員工績效的考核意見結合起來，能夠比較準確地給出一個員工的績效，即所謂的360°考核[1]。例如在評價支架操作工時，由于基層領導不可能長期有效關注，所以不能全面了解該職工的工作技能和工作態度。此時可通過同事來了解所考察職工。但該種考核方式必須把握幾個關鍵要素：一是要制定明確的目標，模糊的目標往往使員工無所適從，不同的考核者在評價時也會有各自不同的側重點。二是要確保側面了解的保密性。當然，由于不同的人對考核的態度、認識和個人感情因素的不同，可能會影響評價的準確性，所以360°考核結果一般不作為人力資源調配的決策性依據，而僅僅作為一種參考。

2.3 運用好績效反饋，及時提高職工素質

績效管理工作的重要目的之一，就是組織的管理者要為員工提供績效反饋并與員工一起探討改進績效的手段。理論研究表明，社會人對自身的行為往往有無意識重復或繼續的傾向，所以績效反饋對員工的發展是十分重要的，它能幫助員工更好的進行自我認識與自我評價，及時改進在考核過程中暴露的問題[1]。由于煤礦生產機械化程度的提高，加之井工生產的特殊性，需要每個崗位的人員積極配合，積極正確處理出現的每一個問題。及時得到考核的結果能使職工及時認識到自己在技能、思想、作風等方面與崗位要求的差距，就能及時改進，促進安全生產，這在煤礦基層生產過程中顯得尤為重要。

3 完善培訓制度，搞好人力資源開發

員工培訓是組織人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，是培育和形成共同價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作[1]。

3.1 做好意識培訓，充分發揮員工的主觀能動性

“凡是捧著產品叫賣的方式必然吃虧”，這是營銷學中關于營與銷關系的論述，指的是在銷售產品前若沒有做好市場宣傳必然會吃虧。同理，在企業的人力資源管理中，單純的指令式任務指派方式不能調動員工的主觀能動性。管理者首先應加強在企業文化、安全生產意識方面的培訓，把員工的行為動機引導到組織目標上來。將企業的戰略思想、領導的任務目標在思想上營銷給員工，讓每位職工主動地融入企業建設的意識中。同時，在煤礦職工的培訓過程中，應該避免使用太過生硬的理論語言，應盡量將所培訓的內容用職工們自己的語言表達出來，這有利于提高培訓的效果。

安全是煤礦永恒的主題，如何提高煤礦的安全管理水平，關鍵在于提高職工的安全生產意識，才能使員工在各自的工作崗位上自覺的遵守各種規章制度。在煤礦一線生產過程中，由于作業地點的分散性、工作的復雜性等因素，會出現許多突發情況。例如在生產過程中突發的機電設備故障、頂板變化等情況，這就需要將領導的思想、意識傳達給每位職工，讓職工有靈活應變的意識和技能，有主動解決困難的意識。例如在公司節能降耗工程的實施過程中，更要將節約的思想深入到每位職工的意識中，充分發揮職工的主觀能動性，創造性的運用新思想、新方法，在日常工作的每個環節踐行“節能降耗”的方針。

3.2 加強技能培訓，提升員工技術、能力水準，達到人與“事”相匹配

員工培訓的另一個主要方面就是崗位技能培訓，其中崗位規范、專業知識和專業能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。例如根據安全生產實際情況,對井下受頂板、瓦斯、煤塵、水、火等災害的威脅,組織“一通三防”、“頂板管理”、“防治水”等專項學習；為加強生產安全事故應急救援工作,組織開展礦井救護、礦工自救及自救器使用學習；為提高職工操作技能開展的采煤機司機培訓、爆破工培訓、綜掘機司機培訓等內容。

4 結 語

人力資源對現代煤礦企業的發展具有舉足輕重的作用，人力資源管理工作是企業健康快速發展的保障。科學的基層人力資源管理能為企業提供源源不斷的智力支持，能保證各種安全規章制度的落實，能有效促進煤礦的安全生產。根據以上分析，科學的煤礦基層人力資源管理應從人員選用、培訓以及績效考核等方面入手，系統研究，并在實際運用中不斷改進，方可持續提高企業的管理水平。