房地產開發項目工程成本預算管控及決算管理

建立項目全過程預算動態控制管理，強調計劃與控制，強化項目利潤控制。在項目可研階段科學進行利潤測算，項目立項后總體預算中精準確定利潤目標值，在工程實施過程中定期進行利潤估算值同利潤目標值的比較，及時發現偏差，采取有郊措施加以控制。項目竣工結算中，對利潤控制進行總結，形成后續開發的參考。抓住房地產項目全過程的利潤控制管理這一條主線，才能真正搞好工程預算管控及決算管理。

1 如何進一步完善全過程成本動態管理。

一是抓好項目可研階段投資估算。主要測算項目預期收入、成本費用、預備費用，確定項目投資收益；分析投資回報率、評價存在風險，比較投資回報率是否高于社會平均水平，確認項目可行性后再行立項。二是抓好全過程動態預算編制。

1.1 投資估算編制

項目立項決策時，要求項目周期全過程各參建部門，按照地塊規劃指標的要求，根據以往工程積累的經驗、工程所在地的工程造價指標、當地地產市場行情等預測全過程成本費用、銷售收入等，充分考慮影響各類成本變動的不可預見因素，確定風險范圍值（5%-10%），鎖定可實現利潤指標，項目立項。

成本費用包括：土地及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施建設費、公共配套設施費、開發間接費、期間費用、稅金等。將預測成本費用分攤到規劃預計可銷售面積中，測算出單平米銷售價格底限及預計可實現的利潤。作為下一步編制單項工程動態預算的計劃目標及決算管理的依據。

1.2 動態預算編制

項目開發期間，按照開發流程，將成本分類，各歸口管理部門按照全過程工程計劃進度節點，編制各自部門的資金使用計劃（考慮并體現不可預見費用額度），上報項目成本（預算）管理部門匯總，管理部門按資金投入時點，制成財務現金流出圖（或表，可以做為各層級資金審批的依據），測算至有銷售資金回流重要結點時的資金投入總量，反復調整各類成本指標及銷售計劃，測算并確定總投資回收期及利潤。使利潤指標符合立項時成本及利潤目標值。

預算按月及時更新調整，定期比較已經發生的成本資金投入、預計發生的收入、成本情況。各類成本只可在立項估算額度（風險范圍）之內進行調整，并報主管部門審批；原則上總成本不得超過投資估算值，如果超出原批準投資估算額度，需及時分析超額原因，及時調整壓縮成本，糾正偏差，及時調整利潤指標，分析風險可控程度等。

如遇不可抗力及政府性收費等重大調整，及時報主管部門決策審批。不能按預計周期完成清盤的工程項目，由項目公司視具體情況，對未售完產品及期間將發生的各種費用，制定處理方案上報主管部門備案。

2 成本管理重點控制要素

成本組成中需重點控制的主要有建安成本、資金成本、管理成本、銷售成本。

2.1 建安成本控制

（1）建安成本管理關鍵源頭是設計。產品設計圖紙，必須要求設計單位各專業設計配合到位、保證各分部工程間的設計銜接流暢，不能有過多次的修改而使工程建設過程中變更過多（可以在設計方案比選或簽訂設計合同時，約束允許設計變更發生的金額）。產品設計，要在保證使用功能、結構安全、預期外觀的前提下，充分考慮項目后期的運營成本，例如地源熱泵、新風系統、中內空調等。逐步、適時推行限額設計（如指定鋼筋、砼含量，設計變更限額指標等），實現設計方案招標，設計多方案優選等辦法。涉及到后期運營成本費用的分部工程，需項目部組織專家論證，主管部門參與決策。

（2）對于專業分包工程（如防水工程、外檐保溫及涂料、門窗工程、土方工程、精裝工程、園林綠化等），要放到整體成本綜合體系中考慮。合同中明確分包配合費等，分清總包與分包的責、權、利界限。

（3）如需甲供材料，要合理策劃甲供材料方式。對于造價高、技術復雜、容易計量的設備，如電梯、風機、水泵、配電箱等宜采用甲供形式；對于造價較高、技術成熟、工程量大、損耗大、但不易計量的材料，如電線、電纜、管材、母線、噴淋頭、閥門等宜采用甲方指定品牌、廠家、單價，乙方采購的形式；對于工程量小，價值較小、比較零碎的材料設備宜采用甲方限定價格、乙方自行采購的方式。對于具壟斷性質的工程項目，如水、電、氣等要盡力進行公關協調，最大程度降低造價。對甲供的材料、設備，在總包合同中約定好保管責任、保管費用及清點交接的手續。

（4）建筑安裝工程使用專業的計量計價軟件，預算并摸清各單項工程、單位工程、分部、分項工程的實體工程量，以及相應的措施費、施工企業管理費、施工企業利潤等可競爭性清單費用。

（5）工程洽商變更的管理流程要按照管理部門下發的《工程管理作業指導書》。現場簽證及設計變更，需列清事由、工程實物量及其價值量。建安工程預算中分部工程的工程洽商、現場簽證的變更估算費用總額在10萬元（含）以上的，需經項目部上報管理部門審核審批；分項工程工程洽商、現場簽證的變更估算費用總額在5萬元（含）以上的，需經項目部上報管理部門審核審批；洽商變更費用當月核算結清，須與工程進度款同期支付，及時預測變更對總成本的收益影響范圍。

2.2 資金成本控制

以目前項目的運行模式而言，影響資金成本的主要因素有：資金投入的時間、投融資方式等。比較多種籌資方式，選擇資金來源，進行資本結構決策。合理確定內部收益率指標、折現率、分析比較投入資金的最佳時點，做好財務評價工作。

2.3 管理成本控制

強化全員成本意識，控制不合理開支，合理配備項目管理人員，培養具備一定“綜合能力”的管理人員，逐步實現項目成員直接管理工程項目。

2.4 銷售成本控制

目前營銷費用在各項目成本中都占有相當的比例，深入探討項目的銷售模式，控制與營銷活動有關的各項費用支出非常重要。

3 工程竣工結算及決算管理

重大合同結算要引入第三方結算審核機構。重大合同結算結果，要上報主管部門審核。在工程結算階段，各項目要嚴格審核單項工程所有合同、文件、工程量簽單等，準確界定總價款、應扣款、進度款、索賠款等內容。項目達到清盤條件后，要及時啟動“財務決算”工作，限時完成對投資收益進行核定，根據核定結果對項目經營班子進行考核。

工程項目決算綜合反映項目從開始籌建到項目完成所使用的全部建設費用及投資效果。經過財務對項目的后評價總結，對項目決策、工程管理、投資效果、財務核算、稅務策劃、成本控制等都積累了一定的經驗，為后續同類工程項目管理積累數據，可以實現各項目之間、外部項目與本部項目之間各類成本投入、資金使用、投資效果的縱、橫向對比，為后期項目投資估算奠定良好基礎。

［1］周道勝.“三全”成本管理基礎篇［J］.中國印刷，2002（01）.

［2］陳建國.工程計量與造價管理［M］.同濟大學出版社，2000.